微景觀丨甲乙方的辯證法：“金主爸爸”的隱喻

今年，在一家甲方企業從事了近五年的品牌工作后，我跳槽到了一家乙方的品牌咨詢公司。在大多數職場人士看來，從乙方跳槽到甲方是“順勢而為”，從甲方跳槽到乙方卻相對不那么常見。

《甲方乙方》劇照。

借用電影《甲方乙方》里的一句臺詞，乙方的工作是“成全了別人，陶冶了自己”。乙方是有乙方的苦，不然哪有那么多從業者自嘲是“咨詢狗”“廣告狗”“文案狗”？然而甲方也有甲方的難，“甲方爸爸”也不是那么好當。

甲乙方原本只是社會分工協作中一組對等的、客觀的角色關系，但在復雜的社會實踐中，它們逐漸被建構起似乎不對等且更加復雜的角色意義。在現實的語境下，如何讓甲乙方關系及其構成的協作生態更加良性、健康，值得思考。

限于個人經驗，下文的探討僅聚焦于智力密集型產業中狹義的甲乙方關系，即乙方（以咨詢公司為代表的智力服務企業）向甲方提供細分領域的專業服務，而非廣義的合同關系意義上的甲乙方。

甲方乙方，不同的日常

在乙方，人均的工作時長通常多于甲方，每個人基本都是“加班狗”。這或許是因為，咨詢服務類的乙方公司屬于人力、智力密集型產業，人的時間、精力是其最主要的業務成本，要發展業務，做更多、更好的項目，自然要“人盡其用”，在有限的范圍內盡可能充分而優化地投入人力。乙方公司核算項目成本或員工績效貢獻時，多會依靠“工時表”：某個人某一天在某個項目上投入了多少小時，像工分一樣進行累加核算。這是現代管理制度下，以均質化的單位對非均質的勞動主體進行計量。

乙方從業者的時間管理模式通常以項目、以客戶為中心，且充滿不確定性。一天的日程被參與的不同項目、不同模塊所切分，又常常因客戶需求變化、團隊合作者日程變化或前一段討論的延時而調整。8小時工作制是有限的，項目可探究的深度與各類變化卻似乎是無盡的，因而乙方以項目、以客戶為中心的時間模式是彌漫式的，很難被規律的日程表明確規劃，也很難在工作、生活之間劃定一條清晰的時間邊界。很多乙方公司也就沒有非常嚴格的考勤制度。在乙方，充滿不確定性的“項目時間”足以戰勝確定性的“制度時間”：項目需要時，非制度性的時間也得投入；項目的適當節點上，制度性的時間也可以靈活調休。

就組織架構而言，乙方的管理模式通常較為扁平化，也鮮明地體現了以項目為中心的特色。員工也許并沒有匯報關系上固定的直線領導，而是根據不同的項目，與不同的項目經理、項目總監形成協作，以及項目性的管理與被管理關系。領導與員工都秉持“對項目負責”的原則，結成項目工作的共同體。

與之相比，甲方由日常考勤、定期工作總結、定期工作計劃等管理制度支撐的日常工作時間模式相對規律化，常常以日程表、績效匯報表、工作計劃表為中心，中后臺部門尤其如此。秩序井然的表格是現代勞動生產最為鮮明的理性化、秩序化象征，大型甲方企業員工的個人時間也就被一套成熟的“制度時間”理性化、秩序化地管理甚至是規訓。在管理架構上，大型甲方企業相對有著更加突出的科層化特征，組織成員都有明確的匯報關系，在職場實踐中，縱向的匯報、執行力往往比橫向的協作更為重要。

“金主爸爸”：甲乙方不對等關系的隱喻

如果探求甲乙方關系的本質，那就是一種基于社會分工、專業分化的協作關系，用簡單的話說，就是花錢“讓專業的人做專業的事”。在這一分工協作關系中，甲方提供資金，乙方提供細分領域的服務或“智力資產”，雙方本是對等的交換與合作。

但對于發展成熟的社會與市場而言，某一領域的智力服務提供商們大都經歷了充分的孕育、成長，也經歷著充分的市場競爭。除了專業門檻極高的少數領域或壟斷、稀缺服務領域之外，多數情況下這都是一個供大于求的“買方市場”，因而在經濟、商業的維度上，甲方天然擁有更大的選擇權、議價權，甲方可以“招標”，乙方們要去“競標”。但不容忽視的是，智力密集型產業中甲方與乙方建立合作的初衷，是“讓專業的人做專業的事”，這其中多少蘊含著甲方對乙方“智力資產”和專業能力的需求甚至崇拜，因而在專業的維度上，乙方本應擁有更大的主動權、話語權。可以說，甲乙方關系誕生之初，內在就蘊含著“權力”的博弈與交纏。

然而在現實的實踐中，乙方終究敗下陣來，“金主爸爸”這一話語就是甲方優勢地位的寫照，“甲方乙方”在職場話語體系中甚至成為了地位高低的隱喻。“甲方爸爸”高高在上，乙方可不得事事“以客戶為中心”，甚至逢年過節送禮送祝福，積極地“維護客戶關系”。一些甲方企業的中后臺部門員工，甚至自嘲式地稱自己是“甲方中的乙方”，因為與前臺業務部門相比，中后臺并沒有多少話語權或者說是組織中的優勢地位，更多是作為服務、支持性的角色。更有耿直者坦言，只要替人打工，就都是乙方，因為在現代科層制度下，總要“聽命于人”，總存在管理與被管理的不對等關系。

現實中這種甲乙方不對等關系的背后，其實反映了資金力量與“智力資產”的不對等，某種意義上就體現著金錢的價值與專業的貶值。經濟與商業活動中，資金的重要性毋庸置疑，社會發展過程中的拜金思潮與逐利心態更是強化了金錢的價值與權力。至于專業的貶值，一方面是相對貶值，因為高門檻且稀缺的專業服務——也就是極高專業價值的服務——本就不多，且會隨著社會知識的發展與積累變得門檻越來越低，越來越不稀缺，甚至越來越標準化、規模化；另一方面則是絕對貶值，即一些乙方企業所提供服務的專業價值、職業精神的降格甚至不達標。后者背后的原因恐怕較為復雜，比如低門檻造成的入局者良莠不齊，一味“求量”的逐利模式，優秀人才向甲方的流動等等。

“金主爸爸”不差錢，想找專業的人做專業的事，但一方面發現可選的人有很多，另一方面又發現不少所謂專業的人并不那么專業，因而對這一領域專業的敬畏感、信任感也逐漸降低，最終只剩下“雇人做事”的經濟關系。在這種不理想卻又一度是行業野蠻發展現實的情形下，作為“金主爸爸”的甲方和“被雇做事”的乙方自然會成為一組不對等的協作關系。

“五彩斑斕的黑”：審美、文化領域的甲乙方關系

現實中甲乙方之間的這種不對等關系，在一些細分領域可能表現得尤為突出，比如審美、文化領域，也就是品牌、廣告、設計等行業。網絡上曾流行一則段子，甲方提出的要求是“五彩斑斕的黑色”，簡直要逼死設計師。而同樣曾經流行網絡的各地奇葩建筑設計，不知是不是出自專業建筑設計公司之手。若是，這樣的“專業服務”真不知該如何評說。

審美、文化領域中甲乙方關系顯著的不對等，一方面是由于相較于科學，人文領域有著更強的主觀性、更低的發表見解的門檻以及更間接的利害影響。某民營企業老板要新建一棟總部大樓，對于花錢請來的建筑工程公司，大概率會尊重其專業方案，否則恐怕要影響建筑工程的安全性；但對于建筑設計公司、裝潢設計公司的設計方案，甲方領導往往會有很大的發言權與發言欲，不同的領導甚至各有各的見解與偏好，而且不同的方案選擇基本上只有美與丑的差別，不會產生直接的、利害相關的影響。何況美與丑還是相對的，充滿主觀性，不像科學、工程領域存在絕對的客觀標準。審美領域如此，更寬泛的文化領域常常也是如此，比如品牌口號的選擇、對于消費者的洞察和理解等等。

審美、文化領域的這些特點，在現實的甲乙方協作實踐中還被一些機制或因素所放大。前述的大型甲方企業顯著的科層制度不僅能令組織經營管理的各類信息上傳下達，也能使領導層的“長官意志”被有效地貫徹。因此，甲方組織領導層或僅僅是上級的意見與見解，往往能被有力地傳導至甲乙方協作的末梢，并對項目的解決方案施加影響，哪怕只是主觀性的個人偏好，哪怕是幾個不同上級并未達成一致的多元見解。

此外，以“數理化”和科學技術為尊的實用主義、科學主義社會思潮仍然具有廣大的影響力，在如今身處企業管理層、決策層的代際中尤其如此。因而在一些人看來，科學是真正高精尖的領域，人文領域則并沒有太高的專業門檻，他們也就自然不會對審美、文化領域乙方服務的“智力資產”、專業價值產生多少信任與敬重。

關于審美，蘇格拉底引用的一句諺語可謂切中肯綮——“美是難的”（《柏拉圖文藝對話集·大希庇阿斯篇》）。甚至可以說，文化是難的，人文是難的。良好的甲乙方關系及其健康協作生態的構建并非易事，要在審美、文化領域和相關行業內做到這一點，恐怕就更難了。比如，乙方要拿得出真正有人文支撐的專業服務，行業甚至整個社會需要建立起對文化價值的理解與尊重。

“去乙方化”與甲乙方關系的未來

甲乙方不對等關系演化的極致，也許是業界近年來“去乙方化”的觀點。當甲方有資金、有資源、有專業能力搭建一個組織內的團隊完成相關細分領域的工作，還會需要乙方嗎？“去乙方化”的前提，是甲方組織自身就“有專業的人做專業的事”，這一方面和“人”相關，另一方面和“專業”相關。

就“人”而言，“金主爸爸”們不缺招徠人才的資金實力，發展平臺對專業領域的人才也有吸引力，乙方向甲方的人才流動已成“順勢”。即使不新建專業團隊，甲方也有可能讓既有的人才與團隊向相應的專業細分領域轉型或延伸。這樣的轉型或延伸既建立在對自身既有業務的深度理解基礎之上，又幫助組織實現了新專業領域的某種“內化”。

就“專業”而言，隨著社會的總體進步與知識、經驗的積累、傳遞、普及，多數細分領域的專業壁壘整體上都會呈現相對消減的趨勢，亦即前述的專業價值的“相對貶值”。也就是說，要進入某一細分領域，未必會有，或未必一直會有很高的專業門檻。而一些科技化的工具更是推動了傳統人工智力與經驗的標準化沉淀與規模化應用，比如當紅的SaaS（Software as a Service）技術通過標準化的產品替代以往乙方提供的智力密集型服務。運用SaaS產品，甲方就能進行招聘、人才測評、精準營銷等工作，而不必完全依賴于傳統的獵頭公司、人力資源咨詢公司、廣告公司等乙方服務商。

還有一些乙方企業以更加前瞻的視角審視“專業”，不再以單一的、固定不變、本質主義的方式墨守專業，而致力于搭建專業的生態與連接。品牌服務領域的某些乙方公司轉型做平臺，一端連接各類甲方的各種需求，另一端連接優質的中小型創意公司、獨立設計師、獨立咨詢顧問等，實現資源與需求的匹配、撮合。在平臺模式下，智力密集型乙方原本賴以立身的“專業”不再僅僅是開枝散葉的自身根系，而更像是德勒茲意義上的“塊莖”，實現了多元化、網絡狀、異質化的連接與生長，也變革了傳統的甲乙方關系模式。

由此看來，“去乙方化”的前提已然具備，但“去乙方化”并不意味著乙方的消亡。這就像哲學與美學界討論的“藝術終結論”，并不意指藝術這一人類文明形式本身的消亡，而是警醒式地揭示了不同歷史發展階段下不同藝術“范式”及其闡釋“范式”的更迭。“去乙方化”也是在警醒我們：傳統的甲乙方關系正在發生變革，也應該開啟新的生機。

從現有的發展趨勢看，甲乙方關系的未來必將呈現豐富樣態，但葆有高專業價值與“智力資產”的乙方仍將精品化、精英式地存在，并將改寫“金主爸爸”花錢“雇人做事”的甲乙方不對等關系，在專業普遍貶值的現狀背景下愈發彰顯乙方的地位和價值。它們未必要占據稀缺、壟斷或高專業門檻的細分領域，但一定擁有人類智慧相對于標準化、模式化產品的優勢，以及解決特殊化復雜問題的能力，并以此構筑起較高的競爭壁壘。

最后，如果以視覺隱喻來描述甲乙方關系，現實中較為普遍的不對等關系類似于甲方俯視乙方——“策略只能自己做，乙方只能做執行”，“乙方就是執行方”。未來更為理想的甲乙方關系，或許應該是專業維度上的甲方仰視乙方，加上商業合作維度的雙方平等對視。專業上的仰視是回歸“讓專業的人做專業的事”的初心，也是社會分工與專業分化、“術業有專攻”的初心；商業合作上的平視是為了這種基于專業價值需求的協作關系更健康、更長久。而乙方如果只甘心做被甲方俯視的“執行方”，“去乙方化”恐怕就真的不遠了。