企業(yè)增長(zhǎng)的五條線路，你在哪一條上，歡迎對(duì)號(hào)入座

本文首發(fā)于《中歐商業(yè)評(píng)論》（ID：ceibs-cbr）

撰 文 | 王賽 科特勒咨詢集團(tuán)管理合伙人

責(zé) 編 | 司歡

什么是好的增長(zhǎng)？是可以告訴公司的決策層，如何布局與進(jìn)退的增長(zhǎng)思路。

2018年末，騰訊用大數(shù)據(jù)技術(shù)抓取出中國(guó)企業(yè)界的熱詞之一是“增長(zhǎng)”。“增長(zhǎng)”已成為中國(guó)乃至全球企業(yè)家的關(guān)注核心和焦慮點(diǎn)。但什么是增長(zhǎng)、什么是好的增長(zhǎng)、什么是企業(yè)家們需要的增長(zhǎng)？

問(wèn)題是藥方最好的催化劑。從理論到實(shí)踐，我想概括性地為大家提供一套企業(yè)的增長(zhǎng)思考方式和路徑工具，去解決這些問(wèn)題。目前市場(chǎng)上討論增長(zhǎng)大都是用戶增長(zhǎng)、流量增長(zhǎng)，對(duì)不起，那個(gè)格局，談不上頂層的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)。

首先回答什么是增長(zhǎng)。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)區(qū)來(lái)自于以下四點(diǎn)的綜合：宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利、產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長(zhǎng)紅利、模式增長(zhǎng)紅利以及運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利。增長(zhǎng)公式可以列為：

企業(yè)增長(zhǎng)區(qū) = 宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利 + 產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長(zhǎng)紅利 + 模式增長(zhǎng)紅利 + 運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利

這個(gè)公式可以幫助企業(yè)布局自身的增長(zhǎng)環(huán)節(jié)。比如地產(chǎn)公司，關(guān)注最多的是公式的前兩項(xiàng)，宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這就是為什么恒大請(qǐng)了任澤平——一個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家去擔(dān)任首席戰(zhàn)略官，因?yàn)楹暧^和中觀環(huán)境就基本決定了利潤(rùn)區(qū)的增長(zhǎng)速度。不以資源為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)公司，關(guān)注更多的是公式的后兩個(gè)要素：模式與運(yùn)營(yíng)，即如何在統(tǒng)一的環(huán)境、相似的資源下進(jìn)行模式重構(gòu)，或通過(guò)精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)去實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

不同的企業(yè)，驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的核心要素并不相同。依據(jù)此公式，大家可以想一想，目前自己的企業(yè)是在哪個(gè)增長(zhǎng)區(qū)內(nèi)？還是說(shuō)在多個(gè)增長(zhǎng)區(qū)中都有布局？

什么是好的增長(zhǎng)？我認(rèn)為是可以告訴公司的決策層，如何布局與進(jìn)退的增長(zhǎng)思路。企業(yè)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)可以構(gòu)建出五根線，我稱(chēng)之為“增長(zhǎng)五線”，分別是：撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線和天際線。

 

增長(zhǎng)五線圖，來(lái)源《增長(zhǎng)五線》，中信出版社，王賽

第1線  撤退線

-THE FIRST-

撤退線，即收縮線，告訴企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退。識(shí)別出哪些產(chǎn)品或是服務(wù)可以被取代整合、被放下或是舍棄，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的年度大事。

在中國(guó)很少人提“撤退”這個(gè)概念，好像干企業(yè)就一定要干到101年，干到基業(yè)長(zhǎng)青，這是不對(duì)的。瑞士軍事理論家菲米尼說(shuō)，“一個(gè)良好的撤退也應(yīng)和偉大的勝利同樣受到贊賞”。

好的撤退非常關(guān)鍵。企業(yè)在何種情況下收縮，何種情況下賣(mài)掉，以及如何賣(mài)到最優(yōu)值，甚至比進(jìn)攻更關(guān)鍵。IBM將Thinkpad賣(mài)給聯(lián)想，餓了么賣(mài)給阿里，摩拜單車(chē)賣(mài)給美團(tuán)，在我看來(lái)都是很好的撤退，一方面創(chuàng)始人得以變現(xiàn)，另一方面原有業(yè)務(wù)加入進(jìn)新的生態(tài)，可以讓原有的資源二次激活。

 

 

當(dāng)然，撤退線遠(yuǎn)不止是如何把公司賣(mài)出一個(gè)好價(jià)格。我對(duì)撤退線的定義是：企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退。

 以卡夫?yàn)槔?006年，卡夫食品公司面臨增長(zhǎng)黑洞，其在中國(guó)市場(chǎng)的年?duì)I收不足2億美元，過(guò)去簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張反而成為利潤(rùn)黑洞。這時(shí)有一張思維底牌，就是精簡(jiǎn)式增長(zhǎng)。卡夫食品國(guó)際部的總裁桑杰把這個(gè)在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的新增長(zhǎng)方案，叫作“5-10-10”增長(zhǎng)策略，將資源集中在5種最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品、10個(gè)發(fā)展勢(shì)能最猛的品牌以及10個(gè)主要國(guó)家的市場(chǎng)之上。這張減法性增長(zhǎng)，使得資源高度集中，把業(yè)務(wù)王牌放大到具有壓倒性的優(yōu)勢(shì)。到2013年，卡夫食品在全球發(fā)展中市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入從50億美元升到160億美元，平均增長(zhǎng)率達(dá)兩位數(shù)，利潤(rùn)率提升了50%。 

正所謂“反者道之動(dòng)”，反向思考增長(zhǎng)，學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)撤退線是“增長(zhǎng)五線”的第一條法則，學(xué)會(huì)撤退，是討論如何增長(zhǎng)的第一前提。

第2線  成長(zhǎng)底線

-THE SECOND-

成長(zhǎng)底線，就是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線。這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)帶來(lái)高額利潤(rùn)，或者巨大的銷(xiāo)售收入，但作用極其重要，它決定公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的生死，為企業(yè)向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分，也稱(chēng)“增長(zhǎng)基線”。

我們看看一家有成長(zhǎng)底線的公司長(zhǎng)啥樣。亞馬遜已經(jīng)成為全球市值最高的公司之一，這是結(jié)果，我們更應(yīng)該關(guān)注其市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的底層邏輯，其中一條，就是亞馬遜的成長(zhǎng)底線的構(gòu)建——Prime會(huì)員機(jī)制。亞馬遜用Prime會(huì)員機(jī)制把超級(jí)用戶挖出來(lái)，形成自己強(qiáng)有力的根據(jù)地與利潤(rùn)池，Prime會(huì)員屬于高度忠誠(chéng)客戶，亞馬遜為其提供各種增值性的權(quán)益。2018年，美國(guó)亞馬遜的Prime會(huì)員數(shù)量達(dá)到1億，10個(gè)美國(guó)人里就有3個(gè)購(gòu)買(mǎi)了Prime服務(wù)，每個(gè)Prime會(huì)員每年支付亞馬遜99美金。

什么是亞馬遜的成長(zhǎng)底線？這1億個(gè)高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會(huì)員費(fèi)就是亞馬遜成長(zhǎng)底線！換句話說(shuō)，擁有這條底線，亞馬遜每年眼睛一睜一閉，99億美金會(huì)員收入已經(jīng)達(dá)成，還不算這些Prime會(huì)員的購(gòu)物銷(xiāo)售貢獻(xiàn)。從實(shí)際效果看，亞馬遜Prime會(huì)員年消費(fèi)額為人均1300美元，非Prime會(huì)員人均為700美元，差額達(dá)到600美元，也就是說(shuō)會(huì)員體系幫助亞馬遜多獲得了近600億美元的收入。更重要的是，在這個(gè)土壤下，亞馬遜可以試驗(yàn)各種擴(kuò)張方式，當(dāng)然有成功有失敗，但是沒(méi)有關(guān)系，只要底線在，亞馬遜對(duì)未來(lái)的各種增長(zhǎng)測(cè)試即使失敗，也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。

增長(zhǎng)設(shè)計(jì)中成長(zhǎng)底線的形成和鞏固尤其關(guān)鍵，你可以看看有多少公司缺乏這根底線，所以一擴(kuò)展就死掉。亞馬遜構(gòu)建底線的方式我將其稱(chēng)為“建立客戶資產(chǎn)”。除了這一招，成長(zhǎng)底線的構(gòu)建還包括“控制戰(zhàn)略咽喉”、“構(gòu)建業(yè)務(wù)護(hù)城河”，它們是“增長(zhǎng)五線”之成長(zhǎng)底線構(gòu)建的三條核心策略。

第3線  增長(zhǎng)線

-THE THIRD-

如果說(shuō)成長(zhǎng)底線的核心在“守”，那么增長(zhǎng)線的要訣就在于如何“攻”。增長(zhǎng)線的設(shè)計(jì)就只有一個(gè)目標(biāo)，那就是要幫助公司找到可以面向未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。所有公司高層會(huì)議的核心之一就是找“增長(zhǎng)點(diǎn)”，但是他們未必會(huì)形成一張“增長(zhǎng)地圖”，這是設(shè)計(jì)增長(zhǎng)路徑上最致命的一點(diǎn)。

什么是“增長(zhǎng)地圖”？我把它定義為“從企業(yè)現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，所能找到一切業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的總和，窮盡所有增長(zhǎng)可能，并且設(shè)計(jì)出這些路徑之間的邏輯關(guān)系”。當(dāng)企業(yè)高層按照增長(zhǎng)地圖去分解實(shí)施方案時(shí)，可以清晰知道在哪個(gè)要點(diǎn)上進(jìn)行投入，當(dāng)一條路徑上的增長(zhǎng)效果已經(jīng)出現(xiàn)遞減趨勢(shì)時(shí)，或者有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始模仿你時(shí)，企業(yè)也可以隨時(shí)自由選擇，切換到另一條路徑。

 

 

2017年11月，我受一位中國(guó)頂級(jí)企業(yè)家的邀請(qǐng)，作為智囊參與了他們公司2018年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定會(huì)議。會(huì)議前，我問(wèn)這位企業(yè)家：“您的企業(yè)作為中國(guó)最大的B2B公司之一，如何制訂增長(zhǎng)目標(biāo)？”，“您本年度的增長(zhǎng)目標(biāo)是不是上個(gè)年度的銷(xiāo)售額或者利潤(rùn)額，乘以一個(gè)增長(zhǎng)系數(shù)，這樣計(jì)算出來(lái)的呢？比如2017年銷(xiāo)售額是500個(gè)億，2018年設(shè)置增長(zhǎng)30%，于是銷(xiāo)售額就定出了650億”。對(duì)方會(huì)心一笑。

這大概是中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀。但是，這樣制訂增長(zhǎng)的方式是有問(wèn)題的，它沒(méi)有基于一套系統(tǒng)的增長(zhǎng)邏輯，也沒(méi)有一套量化的設(shè)計(jì)公式。

其實(shí)，我們可以把企業(yè)的增長(zhǎng)路徑分為兩種，結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)和創(chuàng)新性增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)化是可以分解、計(jì)算的，創(chuàng)新性增長(zhǎng)更多的是一種“化學(xué)變化”，一旦成功效應(yīng)極大，但短期難以用數(shù)據(jù)計(jì)算。

上面提到的公司的結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)可以分解為“經(jīng)營(yíng)與鎖定客戶”乘以“獲取更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)”乘以“提高拿單的成功率”；“經(jīng)營(yíng)與鎖定客戶”可以再次分解為“忠誠(chéng)客戶數(shù)”和“客戶貢獻(xiàn)”以及“客戶推薦率管理”等增長(zhǎng)路徑；而“獲取更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)”這個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)又可以再分解為“區(qū)域擴(kuò)張”以及“深度擴(kuò)張”，這些增長(zhǎng)點(diǎn)可以不斷細(xì)分，而這些增長(zhǎng)點(diǎn)基于邏輯關(guān)系所形成的綜合圖，即“增長(zhǎng)地圖”。

“增長(zhǎng)地圖”給企業(yè)管理層帶來(lái)的益處是，可以全景化看待市場(chǎng)的增長(zhǎng)路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來(lái)選擇若干路徑實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)布局，而一旦環(huán)境發(fā)生變化或由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手布局造成原有增長(zhǎng)點(diǎn)失效，企業(yè)可以迅速切換到新的增長(zhǎng)路徑，這是一個(gè)典型的全景式的、動(dòng)態(tài)式的增長(zhǎng)線布局。

第4線  爆發(fā)線

-THE FOURTH-

沒(méi)有哪個(gè)CEO不想自己的業(yè)務(wù)爆發(fā)，爆發(fā)線要的就是在眾多增長(zhǎng)路徑中，可以讓你的業(yè)務(wù)短期內(nèi)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

爆發(fā)線的前提是數(shù)字化。企業(yè)如果沒(méi)有按下自己數(shù)字化的按鈕，在今天不可能實(shí)現(xiàn)爆發(fā)，但只數(shù)字化也不夠，更關(guān)鍵的是企業(yè)是否掌握了設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計(jì)的邏輯表達(dá)為“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。

 

以小紅書(shū)為例，其崛起首先是趕上了“新中產(chǎn)”的風(fēng)口，新中產(chǎn)階級(jí)開(kāi)始追求境外旅游和境外優(yōu)質(zhì)商品，但信息的缺乏使許多人在國(guó)外購(gòu)物時(shí)遇到諸多困難。小紅書(shū)2013年成立，從這一問(wèn)題切入，打造“海淘顧問(wèn)”形象，通過(guò)“算法+社交”創(chuàng)新殺入市場(chǎng)，為用戶提供境外購(gòu)物攻略，解決了“去哪買(mǎi)、什么值得買(mǎi)”的購(gòu)物痛點(diǎn)，給用戶帶來(lái)了方便。

增長(zhǎng)性爆發(fā)中，資本加持尤為重要，這在滴滴和快的之戰(zhàn)中，以及滴滴的爆發(fā)性崛起上表現(xiàn)尤為明顯。所謂爆發(fā)，就是將力量短周期集中起來(lái)打擊要點(diǎn)，一次性地?zé)椒序v， “一戰(zhàn)而勝”。滴滴和快的之戰(zhàn)就是一個(gè)“羅拉快跑”的過(guò)程，雙方用資本把這個(gè)新興市場(chǎng)快速點(diǎn)沸。整個(gè)補(bǔ)貼大戰(zhàn)雙方耗資超過(guò)20億人民幣，而反觀當(dāng)時(shí)另一支勁旅易到用車(chē)，由于在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中遲疑，使其在第一陣營(yíng)中出局。

此外，所有企業(yè)爆發(fā)線的設(shè)計(jì)中，背后都有一個(gè)影子，那就是“社交瘋傳”，即如何把你的產(chǎn)品或者信息如病毒一樣傳播開(kāi)來(lái)，無(wú)論是滴滴、小紅書(shū)、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品信息瘋傳、裂變的手法。

雖然不是所有的企業(yè)都具備設(shè)計(jì)爆發(fā)線的基礎(chǔ)，但是爆發(fā)線中若干武器的吸取，也足夠助力你業(yè)務(wù)加速度的發(fā)展。

第5線  天際線

-THE FIFTH-

所謂天際線，即企業(yè)增長(zhǎng)的天花板和極致在哪兒。一個(gè)能不斷突破自身和行業(yè)天際線的企業(yè)，也就能夠不斷突破企業(yè)價(jià)值的地心引力。天際線決定了企業(yè)價(jià)值的天花板在哪兒，實(shí)際上也決定了企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。

天際線究竟應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？首先要學(xué)會(huì)“重新想象”。“重新想象”，就是先要能從認(rèn)知上去擊破企業(yè)的天花板。好的增長(zhǎng)邏輯所勾勒出來(lái)的業(yè)務(wù)定義可以讓企業(yè)的價(jià)值擊破天際線。

就像美團(tuán)四處出擊，看不到邊界的時(shí)候，王興重新定義了美團(tuán)業(yè)務(wù)新的本質(zhì)——美團(tuán)的未來(lái)是Amazon for service，王興把美團(tuán)的增長(zhǎng)錨放到了亞馬遜和淘寶上，他說(shuō)：“亞馬遜和淘寶，是實(shí)物電商平臺(tái)(e-commerce platforms for physical goods)，而美團(tuán)的未來(lái)是服務(wù)電商平臺(tái)(an e-commerce platform for services)。”

但是，不是所有的公司都能到達(dá)去設(shè)計(jì) “天際線”的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟苡羞@個(gè)想法的企業(yè)本身就是很優(yōu)秀甚至是卓越的企業(yè)，是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)檢驗(yàn)，甚至在某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域做到壟斷規(guī)模的企業(yè)，只是他們需要不斷突破，不斷地去追求卓越。

與底線、增長(zhǎng)線以及爆發(fā)線的設(shè)計(jì)不一樣，想要去跨越天際線的公司和企業(yè)家必須有情懷和夢(mèng)想，如果說(shuō)戰(zhàn)略是“做正確的事（Do right things）”，管理是“正確地做事（Do things right）”，那么企業(yè)家精神就是“做不可能的事（Do impossible things）”。想要跨越天際線，必須要回歸到企業(yè)家精神，敢于做“不可能的事”，這才是跨越天際線背后的正確姿勢(shì)。

*****

從 “增長(zhǎng)五線”中，我們可以看到企業(yè)的增長(zhǎng)基因，清晰設(shè)計(jì)后，可以看出企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)間的閾值。

“增長(zhǎng)五線”并不一定是遞進(jìn)關(guān)系，它們之間是可以切換的、動(dòng)態(tài)調(diào)整的。這五根線之間可能是交叉，但是也有一定的演進(jìn)關(guān)系，所以同時(shí)思考多根線的布局尤為重要，只有在這種假設(shè)下，制訂出來(lái)的市場(chǎng)戰(zhàn)略才能是動(dòng)態(tài)變化。

 

書(shū)名：《增長(zhǎng)五線：數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)增長(zhǎng)地圖》

作者：王賽 著

出版時(shí)間：2019年4月

現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利普·科特勒特別推薦

讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的增長(zhǎng)