反直覺商業觀察：千億外賣戰沒有輸家

在這場千億級的淬煉中，參戰的每一方都拿到了自己最想要的東西。

內容/帝佬

編輯/詠鵝

校對/莽夫

2025年席卷中國互聯網的千億外賣大戰，其殘暴的開場與慘烈的消耗，曾讓市場一度陷入“零和博弈”的悲觀敘事。然而，當最激烈的補貼火力漸漸收斂，戰報的喧囂歸于沉寂，一個反直覺的結論逐漸浮出，這場以“殘暴”為始的消耗戰，其終局或許并非簡單的“一方稱王一方離場”，而是一場驅動產業艱難升級、且目前為止尚無真正輸家的“無限戰爭”。

這場由京東高調破局、阿里重兵壓境、美團固守王座所引爆的大戰，以其驚人的資本投入與訂單洪流，改寫了中國本地生活市場的競爭維度。大眾曾習慣性地等待一個勝王敗寇的終章，然而，商業演進的深層邏輯往往比表面戰況更為復雜。

當我們將視角從短期的補貼金額與市場份額波動上移開，轉而審視其對巨頭們組織肌理、戰略縱深與行業生態的長期影響便會發現，三大巨頭在這場混戰中，都獲得了比一張戰報更寶貴的“戰利品”。京東借此重塑了增長敘事，阿里錘煉了久違的協同效率，美團則在極限壓力下驗證了其護城河的深度與韌性。

這場戰爭的意義，早已超越了“外賣”本身。它是一塊投入互聯網平靜湖面的巨石，其價值不在于濺起的水花，而在于它所激起的漣漪，如何永久性地改變了湖泊的生態與所有參與者的航向。

Part.1

京東的“陽謀”

一場回歸中心的宣言式戰爭

當劉強東以“拭目以待”四字回應外界質疑時，京東的外賣之戰便已超越了單純的業務競爭，成了一場戰略宣言。

其真正的“陽謀”在于，通過切入一個最高頻、競爭最激烈的戰場，向市場、向用戶、向投資者，更是向京東內部傳遞一個清晰無比的信號，那個敢打硬仗、不懼變革的京東，或者說是劉強東，回來了。

京東的真實意圖，從來不是在外賣領域與美團爭奪一城一地。這場戰役的本質，是一場精心策劃的“戰略佯攻”。

用意一在于，打出五險一金正義牌，重塑“人民企業家”形象。

在行業深陷無序補貼與騎手權益爭議的漩渦時，劉強東高調打出“為全職騎手繳納五險一金”這張社會責任牌。這一舉動，瞬間將京東從商業競爭升維至撥亂反正，巧妙地利用“壓榨騎手”的行業普遍現象快速占領輿論高地。

最終，京東僅以極少的運營成本增量，不僅順利啟動了新業務，更借此完成了一次極具價值的聲譽投資。它有力地沖刷了過往的輿論爭議，將劉強東的形象，轉向一個“關注民生、善待員工”的“人民企業家”，為京東的跨界進擊贏得了寶貴的民意基礎和社會認同。

用意二在于，活用現有資源，發動閃電突襲。

與從零起步的玩家不同，京東手握達達集團這一成熟的即時配送網絡。這使得京東無需再經歷漫長的基建周期，便能迅速將運力投放到戰場，形成“首戰即決戰”的壓迫感。

京東此舉，并非意圖在持久戰中徹底擊垮美團，而是要利用這一核心優勢，在戰役初期最大程度地制造“來勢洶洶”的市場錯覺與心理威懾。這種高舉高打的姿態，一方面能迅速吸引價格敏感的用戶與騎手，在短時間內做高訂單量，制造出足以撼動市場格局的聲浪；另一方面，這也是對自身“即時零售”戰略決心最直觀的展示，向外界宣告其已具備將電商物流能力快速復制并適配至本地生活場景的潛力。

用意三在于，開啟敘事窗口，布局后電商生態。

更深層次看，外賣之戰如同一個戰略支點，撬動了京東全新的敘事邏輯。在向市場證明了自己依然擁有戰斗的決心和能力后，一系列令人眼花繚亂的新業務布局接踵而至，酒旅、“造車”，甚至發行數字貨幣……這些看似跨度極大的新探索，其內在邏輯一脈相承，都是在核心電商業務之外，尋找新的增長曲線和想象空間。

外賣，如同一聲發令槍，宣告了京東“二次創業”的開始，不斷向資本市場講述一個超越傳統零售的“科技+產業”新故事。

Part.2

阿里的“共振”：

在亂戰中尋找協同的最優解

如果說京東的入局是一次高舉高打的戰略突襲，那么阿里的全面應戰，則更像一場蓄謀已久的陣地協同戰。

對阿里而言，這場戰役早已超越了餓了么與美團的宿命對決，其更深層的意義在于，它為長期停留在藍圖階段的“大消費平臺”戰略，提供了一次難得的全要素壓力測試與實戰預演。

過去數年，如何打破內部高墻、讓集團散落的業務板塊產生“化學反應”，一直是阿里組織變革的核心命題。而美團的強勢壓力，恰恰成了催化這場變革最有效的外部催化劑。

它清晰地揭示了一個現實，在本地生活這個高度復雜的戰場上，任何單一業務的孤軍奮戰都難以取勝，唯有實現跨業務的“分進合擊”，形成集團軍式的協同作戰能力，才能構筑起真正的競爭優勢。

于是，我們見證了阿里近年來最為流暢的一次多兵種聯合作戰，其戰略意圖在清晰的戰術分工中得以展現。

高德地圖的戰略價值被重新定義，推出的“掃街榜”本質上是重構了線下消費的決策鏈起點；支付寶則利用深厚的線下支付滲透力與“碰一下”等輕量化入口，掌握了交易閉環的“下游”核銷環節，確保了從引流到消費的完整閉環；淘寶閃購則作為承接流量、完成交易的“中軍”，將餓了么的外賣服務與到店團購業務打包整合，滿足了商家“兩條腿同時走路”的需求，外賣擴大客群，團購貢獻利潤。

這種協同并非簡單的流量互導，而是更接近于馬云多年前提出的“履帶戰略”，集團設定大方向，各業務如同履帶的獨立輪組，在前進的過程中會自主咬合、交替驅動，而不是等待中央司令部的統一指令。這種自下而上的驅動，讓聽得見炮火的人去做決定，使得淘寶閃購團購業務從立項到在全平臺上線，用時不足兩月，展現了大廠中罕見的敏捷效率。

因此，這場外賣之戰對阿里的終極價值，不在于餓了么奪回幾個百分點的市場份額，而在于它成功地將“大消費平臺”構想，驗證為一條條可執行、可感知的用戶消費路徑，而不再是一個停留在PPT上的概念。

當用戶能夠自然地“在高德發現、在閃購下單、在支付寶核銷”，一個打通了線上線下、融合了到店到家的消費生態便從概念走向了現實。

經此一役，阿里不僅重新找回了其在上行期特有的“混亂而蓬勃”的生機，更將協同作戰從一種組織愿景，沉淀為一種可復制的核心能力。

Part.3

美團的“淬火”

在極限施壓下完成的自我進化

作為這場戰爭的擂主，美團承受著最直接的火力與最嚴峻的財務壓力。然而，對于這家從“千團大戰”尸山血海中生存下來的公司而言，危機感本就是其組織基因。

這場空前的圍攻，非但沒有動搖其根基，反而成為一次極致的 “壓力測試”，在護城河、戰略邊界、行業競爭規則定義三個關鍵維度上完成了對美團的戰略淬煉與價值重估。

當補貼的硝煙彌漫戰場，競爭的本質最終會回歸到最基礎的商業要素，效率、成本與體驗。在日訂單峰值突破1.5億單的極限場景下，美團十年深耕建立的本地履約網絡與運營體系，展現了驚人的韌性。

對手的瘋狂進攻，迫使美團必須在運力調度、成本控制、商家數字化改造等“內功”上做得更極致。美團的地推鐵軍、商家關系、騎手調度與算法優化構成的綜合生態優勢，也絕非短期資本所能輕易復制。戰爭以最昂貴的方式，向市場證明了美團護城河的深度。

巨大的外部壓力，強力倒逼美團跳出原有的舒適區。在核心業務利潤被侵蝕的威脅下，其新業務的探索與落地速度被提升至前所未有的級別。無論是社區團購的堅守，還是即時零售品牌的獨立運營，抑或是對科技與供應鏈的更深層投入，其決策與執行都展現出更強的決斷力與敏捷性。

從這個角度看，對手的猛攻在客觀上幫助美團驗證了“萬物到家”的廣闊前景，并將戰略藍圖加速轉化為實實在在的業務陣線。

這場戰爭也促使整個行業進行集體反思。無序的“補貼戰”在引發監管介入的同時，也讓市場共識逐漸清晰，飲鴆止渴的價格戰不可持續，未來的競爭終將回歸 “價值創造” 的本源。

美團開始通過“助力金”等方式，轉而投入資源幫助優質商家提升經營效率，這標志著競爭焦點正從單純的價格維度，轉向對商家賦能、供應鏈優化與用戶體驗提升的更深層次較量。

戰爭教育了市場，也教育了平臺自身。未來的競爭，將不再是飲鴆止渴式的價格戰，而是圍繞商家賦能、供應鏈優化和用戶體驗提升的價值戰。

因此，對美團而言，這場戰爭或許讓其損失了短期利潤，卻換來了一次寶貴的 “戰略淬火” 。它被迫以最快的速度完成了組織、業務與戰略的又一次進化，最終錘煉出一個運營更高效、業務更多元、戰略定位更清晰的“新美團”。

這場千億級外賣大戰，表面是補貼與訂單的廝殺，實則是中國互聯網進入存量時代后的一場標志性事件。

三大巨頭看似在爭奪外賣市場份額，實則是在為各自的戰略未來投下賭注。京東要打破增長敘事的天花板，阿里要驗證大消費生態的協同價值，美團要捍衛其本地生活操作系統的核心地位。這場戰爭不是業務的終點，而是新一輪競爭的邏輯起點。

目前看來，這場“無限戰爭”或許沒有失敗者。因為它從根本上，就不是一場你死我活的淘汰賽，而是一場將所有參賽者，無論是主動參戰還是被動卷入，都推向更高維度的晉級賽。

交戰會結束，但競爭永不停息。千億學費換來的不是誰多搶了幾個點的市場份額，而是經過這場激戰，中國本地生活服務的每一位核心玩家，都變成了一個更強大、更敏捷、也更難被擊敗的自己。