被低估的鍋圈：為全球創(chuàng)造一種新生活方式

2025年8月，一份亮眼的中期業(yè)績報告將鍋圈（02517.HK）推到聚光燈下：營業(yè)收入同比增長21.6%，達到32.4億元，凈利潤更是同比飆升122.5%，達到1.9億元，創(chuàng)下公司上市以來的最佳表現(xiàn)。然而，資本市場的反應卻異常冷靜，甚至是冷酷。在業(yè)績發(fā)布后，這家擁有超過一萬家門店的連鎖巨頭的股價，仍在3.2港元（截至10月10日）的低位徘徊，總市值僅80多億港幣。

這種巨大的反差構(gòu)成一個引人深思的商業(yè)謎題：為何一個擁有萬店規(guī)模、實現(xiàn)高速利潤增長、手握大量現(xiàn)金儲備、有息負債比率僅3.8%的連鎖帝國，卻被市場如此低估？“市場把我們當成生鮮超市”鍋圈創(chuàng)始人、董事長楊明超在對話時，一針見血地指出問題核心。

這位出生于河南農(nóng)村的企業(yè)家，在過去三十年的創(chuàng)業(yè)生涯中經(jīng)歷數(shù)次大起大落，早已習慣在喧囂與被誤解中保持篤定。面對低迷的股價，他的回應是真金白銀的回購，繼2024年年報宣布派發(fā)1.98億現(xiàn)金股息后，2025年中期再度派發(fā)1.9億現(xiàn)金股息，并持續(xù)推進股份回購計劃。楊明超展現(xiàn)的不僅是對股東的承諾，更是對自己商業(yè)模式信心的最強表達。

當大多數(shù)投資者和分析師還在用“生鮮零售”的框架去審視鍋圈時，他們可能忽略這家公司真正的革命性所在：一個“中國最高效餐飲零售”的全新物種。要解開鍋圈的價值謎團，就必須撥開“生鮮超市”的迷霧，深入其商業(yè)模式的內(nèi)核，追溯楊明超三十年磨一劍的創(chuàng)業(yè)歷程，理解他口中“模式?jīng)Q定大小，模型決定利潤”的底層邏輯。這不僅是對一家被低估公司的重新發(fā)現(xiàn)，也是對中國消費市場未來趨勢的遠見。

01 三十年磨一劍：從農(nóng)村少年到連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

楊明超的商業(yè)直覺與他對模式、模型的獨到見解，并非一蹴而就，而是源于三十年三段截然不同又環(huán)環(huán)相扣的創(chuàng)業(yè)歷程。他的故事是一部中國草根創(chuàng)業(yè)史，充滿堅韌、試錯、學習與進化的印記。

第一桶金：養(yǎng)羊的“模式與模型”

1998年，在體制內(nèi)工作數(shù)年后，楊明超做出一個在當時看來驚世駭俗的決定：辭去“鐵飯碗”下海創(chuàng)業(yè)，帶著工作幾年攢下的28,000元，一頭扎進陌生的養(yǎng)殖業(yè)。他的起點是兩只從海外引進的昂貴種羊。

這并非一次莽撞的冒險。創(chuàng)業(yè)之初，楊明超就展現(xiàn)出對商業(yè)模式的敏銳嗅覺，他并沒有采用傳統(tǒng)的養(yǎng)殖售賣模式，而是設計了一套精妙的“三重收益模型”：

胚胎移植：利用當時堪稱黑科技的胚胎移植技術(shù)，將進口種羊的胚胎植入本地母羊體內(nèi)，實現(xiàn)“代孕”，以低成本、高效率地大規(guī)模復制高價值的純種羊。

品種改良：為當?shù)剞r(nóng)戶的羊提供配種服務，收取配種費，改良本地羊種。

代養(yǎng)回收：將農(nóng)戶的母羊回收，進行二代雜交后，連同產(chǎn)下的小羊一同出售。

“模式?jīng)Q定大小，模型決定利潤。”楊明超總結(jié)。這套組合拳讓他僅用5年時間，就將最初的2.8萬元變成2,000萬元，完成原始資本積累。然而，命運很快給這位年少得志的創(chuàng)業(yè)者第一次沉重的打擊。2003年，非典疫情爆發(fā)，活體交易被全面禁止，羊價一落千丈。楊明超的資金鏈應聲斷裂，財富迅速蒸發(fā)。“錢來得快，走得也快，”這次經(jīng)歷讓他對“快錢”保持終生警惕。

十五年餐飲江湖：供應鏈的漫長修煉

從養(yǎng)羊的巔峰跌落后，楊明超回到鄭州，進行為期一年的反思。一次偶然的機會，他被一名每晚能賣出800元烤羊肉串的小伙子所觸動，小伙子一晚上的收入，超過當年楊明超在體制內(nèi)一個月的工資。這讓他意識到，最貼近市井、最接地氣的生意，往往蘊藏著最蓬勃的生命力。

2004年，他正式踏入餐飲業(yè)，從“黑老婆”夜市大排檔起步。這一次，他將從養(yǎng)羊事業(yè)中學到的規(guī)模化思維應用到餐飲江湖。他發(fā)現(xiàn)，大排檔最賺錢的不是菜品，而是啤酒。于是，他將重心放在啤酒銷售上，一度在全國開了900多個啤酒廣場，一年能賣掉7,000噸扎啤。為解決啤酒廣場冬季生意慘淡的問題，他又去重慶考察，創(chuàng)立“小板凳”火鍋。憑借“在酒吧里吃火鍋”的新穎概念，小板凳火鍋一炮而紅，迅速在全國開出2,000多家加盟店，但由于缺乏商標保護意識，山寨門店蜂擁而至，“小板凳”品牌被稀釋并走向衰落。

從2004年到2018年，這漫長的十五年，是楊明超的“潛伏期”。他雖然經(jīng)歷了又一次挫敗，但也在過程中，深入到餐飲業(yè)的毛細血管，從燒烤到火鍋，逐步建立起對食材、口味、成本控制的理解。這段經(jīng)歷為日后鍋圈的誕生，打下堅實地基。

關(guān)鍵一躍：從To B到To C的頓悟

2015年，楊明超在四川整合火鍋供應鏈后，回到鄭州批發(fā)市場開出第一家鍋圈門店。彼時的鍋圈，定位是服務于餐飲同行的To B業(yè)務。這家店生意火爆，一年能做到兩三個億的流水，但楊明超卻高興不起來，因為毛利極低，還要提供物流、金融服務，應收賬款的壓力巨大。他意識到，To B供應鏈的生意，吃力不討好。

真正的轉(zhuǎn)折點，來自于他自己家庭的真實需求。2016年，為解決孩子“吃飯難”的問題，楊明超的岳母嘗試在家做火鍋，她去超市購買各種食材，一年下來，光是花在火鍋食材上的錢就超過一萬元。這個數(shù)字觸動了楊明超。“一個家庭，一老一小，為解決一頓飯，一年就能吃掉一萬塊錢的火鍋食材。我當時就覺得，這事能干！”

鍋圈首家門店——鍋圈食匯福元路店

他敏銳地意識到，一個巨大的C端市場正在浮現(xiàn)：家庭餐食。消費者需要的不僅僅是單一的食材，而是一整套“在家吃飯”的解決方案。2017年1月6日，楊明超做出一個里程碑式的決定：將鍋圈的第一家社區(qū)門店，開在自己家門口。這家編號為“001”的門店，從服務餐廳的批發(fā)商，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蛏鐓^(qū)的零售店。這標志著鍋圈從To B到To C的關(guān)鍵一躍，也正式開啟“社區(qū)央廚”的序幕。這家小店在創(chuàng)立第九年，年營收最高超過600萬元，坪效高達9萬元，至今仍是鍋圈體系內(nèi)的一個標桿。

02 鍋圈模式：被低估的萬億機遇

鍋圈的萬店規(guī)模，并非簡單的線性復制，其背后是一套被市場嚴重低估的商業(yè)模式。理解這套模式，是解開其價值謎團的鑰匙，而這套模式的核心，始于對一個市場誤解的顛覆。

市場最大的誤解：鍋圈=生鮮超市

當前中國的生鮮超市面臨三大難以克服的問題：

高損耗：生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短，從采摘、運輸?shù)戒N售，每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生損耗。

難標準化：中國地大物博，食材品類繁多，源頭分散，難以形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的品質(zhì)和規(guī)格標準。

多環(huán)節(jié)：冗長的供應鏈條，層層加價，不僅推高成本，也增加管理的復雜性。

楊明超認為，在中國，唯一能盈利的生鮮模型，只有扎根社區(qū)、零距離服務居民的“夫妻老婆店”。因為他們沒有額外的人力成本，房租成本極低，并且可以根據(jù)對社區(qū)的了解精準進貨，最大限度地減少損耗。任何試圖用互聯(lián)網(wǎng)或連鎖模式改造生鮮的企業(yè)，都無法與這種極致的效率模型相抗衡。而鍋圈從誕生之初，就刻意避開生鮮這個“坑”。它賣的不是需要清洗、切配的初級農(nóng)產(chǎn)品，而是經(jīng)過工廠標準化處理的“速烹菜”。這一定位的根本差異，決定其與生鮮超市截然不同的成本結(jié)構(gòu)和盈利能力。

“很多人看不明白我們，是因為他們用生鮮超市的邏輯來套用我們。生鮮超市的凈利率只有2%-3%，而我們今年上半年達到5.9%。兩者根本不是一個物種！”楊明超將這種低估，歸因于市場對其商業(yè)模式的認知滯后。為打破這種認知偏差，他一方面選擇用持續(xù)增長的業(yè)績和真金白銀的股東回報來證明自己，另一方面，也開始更主動地與市場溝通，從財務邏輯講述鍋圈“餐飲零售”而非“生鮮超市”的故事。

楊明超參加業(yè)績溝通發(fā)布會

歷史經(jīng)驗表明，任何顛覆性的商業(yè)模式，在初期都可能經(jīng)歷一個被市場誤解和低估的階段。當市場最終認識到其真正價值時，往往會迎來戴維斯雙擊式的價值重估。對于鍋圈而言，價值回歸或許會遲到，但大概率不會缺席。

社區(qū)央廚革命：鍋圈的“五無模型”

如果說鍋圈不是超市，那究竟是什么？楊明超給出的答案是：社區(qū)央廚。這是一個極具創(chuàng)新的定義，其核心邏輯，是將傳統(tǒng)餐飲業(yè)中成本最高、效率最低的環(huán)節(jié)，通過巧妙的設計，轉(zhuǎn)移、外包。

傳統(tǒng)餐廳需要承擔高昂的租金、裝修、廚師工資、服務員工資以及廚房設備折舊。而鍋圈通過一個70平方米的社區(qū)小店，撬動周邊3,000戶家庭的餐飲需求，卻幾乎不承擔這些成本：

無堂食：不設餐桌，將用餐場景放在消費者的家庭餐廳。

無廚房：不設后廚，將烹飪陣地放在消費者的家庭廚房。

無廚師：不聘請大廚，讓家庭中做飯的人成為“主廚”。

無服務員：不雇傭服務員，由家庭成員自己服務自己。

無臨街鋪：低房租，社區(qū)內(nèi)的普通門店即可，極大降低租金成本。

通過這種方式，鍋圈相當于將門店周邊的3,000戶家庭都變成“外部合伙人”，以極低的邊際成本，實現(xiàn)大型餐廳才能提供的服務。這使得鍋圈能以餐廳一半甚至更低的價格，向消費者提供產(chǎn)品，同時保持不錯的毛利空間。這正是其“好吃方便還不貴”價值主張的底層支撐。

四維增長空間：未來4萬家店的底氣

正是基于“社區(qū)央廚”這一高效模型，楊明超才敢于提出未來開到4萬家店的遠大目標。這一目標的底氣，來自于清晰的“四維增長”邏輯：

寬度（地域擴張）：目前鍋圈在“山河四省”有著較高的滲透率，但在華東、華南等區(qū)域仍有巨大空白市場等待填補。

深度（渠道下沉）：鍋圈的門店網(wǎng)絡已從直轄市、省會城市，下沉至地級市和縣城。而中國廣闊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，擁有近5億人口的藍海才剛剛開始布局。

鍋圈鄉(xiāng)鎮(zhèn)店

廣度（美食品類）：從火鍋、燒烤起家，鍋圈正在向更廣闊的餐飲品類延伸。楊明超的目標是覆蓋中國28種主要烹飪技法，從炒菜、蒸菜到鹵味、烘焙，理論上可以裂變出28條產(chǎn)品線。

場景（時間延伸）：最初的鍋圈主要滿足晚餐場景。如今，通過引入炒菜、面點、輕食等，鍋圈的時間場景已延伸至早餐、午餐、夜宵，在露營、民宿等場景下也做出突破，并通過24小時無人零售模式，實現(xiàn)全天候覆蓋。

這四個維度相乘，構(gòu)建成一個立體巨大的市場空間，也讓4萬家店的目標顯得并非遙不可及。

低毛利的戰(zhàn)略智慧

“低毛利是核心競爭壁壘”楊明超的這句話看似矛盾，背后卻隱藏著戰(zhàn)略智慧。“凡是回報投資比較高的就是高毛利，凡是高毛利都會有競爭對手進來。回報太快的錢，來得快走得更快。”

他將加盟商的投資回報周期精確地控制在12到18個月之間。如果回報太快（比如少于一年），會吸引大量投機者涌入，擾亂市場秩序，最終導致惡性競爭；如果回報太慢（比如超過兩年），則會降低對加盟商的吸引力。這種對人性與資本逐利性的洞察，源于他早年養(yǎng)羊和做小板凳火鍋的兩次失敗經(jīng)歷。

通過主動讓利，將一部分利潤轉(zhuǎn)移給消費者和加盟商，鍋圈不僅建立價格優(yōu)勢，更構(gòu)建了一條阻止?jié)撛诟偁幷哌M入的“護城河”。當競爭對手看到這個賽道“不好掙錢”時，自然會望而卻步。而鍋圈則依靠極致的效率和龐大的規(guī)模，在“不好掙錢”的行業(yè)里，實現(xiàn)健康盈利。這正是“規(guī)模是護城河，效率是生命線，模型是印鈔機”這一金句的最佳詮釋。

食品安全的三道閘

對于一個擁有萬店規(guī)模、服務數(shù)千萬家庭的餐飲品牌而言，食品安全是懸在頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。楊明超對此抱有絕對的敬畏，并為此設立“三道閘”：

單品單廠：核心品類由自有工廠生產(chǎn)，或與頂級供應商深度綁定，確保源頭可控。

飛行檢查：建立獨立的品控團隊，對全國門店和供應商進行不打招呼的突擊檢查。

專業(yè)賦能：為加盟商提供持續(xù)的培訓和指導，將食品安全標準落實到每一個運營細節(jié)。

“這三道閘，少一道都別做萬店連鎖。”楊明超的語氣不容置疑。這背后，是他對消費者最根本的責任心。

03 極致設計：一張菜單背后的四個效率

如果說“社區(qū)央廚”是鍋圈的戰(zhàn)略框架，那么極致的“效率設計”就是支撐這個框架的鋼筋水泥。楊明超對效率的追求深入到企業(yè)的每一根毛細血管，他以即將于2026年1月6日（恰逢鍋圈首家社區(qū)門店開業(yè)10周年紀念日）在001號店旁開業(yè)的“鍋圈小炒”為例，解析一張菜單背后所蘊含的“四個效率”。

鍋圈小炒項目參加食品展會

效率一：銷售效率

一張成功的菜單，首先必須是“好賣”。這背后考驗的是對市場需求的精準洞察。“河南人愛吃的100道菜和上海人愛吃的100道菜，肯定是不一樣的。你定不準，銷售就慢。”鍋圈的菜單開發(fā)，并非依賴廚師的個人經(jīng)驗，而是建立在龐大的消費數(shù)據(jù)分析之上。通過對不同區(qū)域、不同消費群體的口味偏好、消費習慣進行深度挖掘，鍋圈能夠開發(fā)出最貼近市場的產(chǎn)品組合和套餐，從而確保新品一經(jīng)推出就能獲得市場認可，最大化“銷售效率”。

效率二：人力效率

在餐飲行業(yè)，人力成本是僅次于食材和房租的第三大開支。鍋圈的效率設計，核心之一就是對“人效”的極致提升。“門店里每多一個人，一年就要多賣25萬的貨才能養(yǎng)活他。如果你用6個人，光保本就得賣150萬。”在“鍋圈小炒”的研發(fā)中，團隊花費大量精力去簡化烹飪技法。通過將復雜的烹飪過程在后端供應鏈進行分解和預處理，前端門店的操作被簡化為幾個標準化步驟。這意味著，即便是一個沒有經(jīng)驗的店員，經(jīng)過簡單培訓，也能快速上手，做出品質(zhì)穩(wěn)定、口味統(tǒng)一的菜品。這種對烹飪技法的改造，直接決定門店的用人數(shù)量，將人力效率升至最高。

效率三：供應鏈效率

多品類是鍋圈的優(yōu)勢，但也給供應鏈管理帶來巨大挑戰(zhàn)。如何在近千個SKU和有限的門店庫存之間找到平衡？答案是提升“供應鏈效率”。在鍋圈的商業(yè)版圖中，有三張至關(guān)重要的“網(wǎng)”：第一張是遍布全國的零售門店網(wǎng)絡，提供銷售通路和消費者反饋；第二張是鮮為人知的冷鏈物流網(wǎng)，保障高效配送和庫存周轉(zhuǎn)；第三張則是產(chǎn)業(yè)網(wǎng)，確保供應鏈的穩(wěn)定性和成本優(yōu)勢。這三張網(wǎng)相互支撐、相互賦能，共同構(gòu)成了鍋圈的“鐵三角”。

鍋圈的零售網(wǎng)優(yōu)勢是最直觀的，截至2025年上半年，鍋圈已經(jīng)在全國開出超過1萬家門店，同時擁有超過5,000萬的線上會員，這不僅是鍋圈觸達消費者的”毛細血管”，更是其收集市場信息、驗證商業(yè)模式、構(gòu)建品牌護城河的”神經(jīng)末梢”。

截至2025年6月30日，鍋圈在全國布局19座數(shù)字化中央倉庫，實現(xiàn)對全國95%以上區(qū)域的覆蓋，包括新疆、西藏等偏遠地區(qū)。更令人驚嘆的是，這套系統(tǒng)能夠做到90%以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)次日達。這套冷鏈物流網(wǎng)絡的價值，遠不止“快”這么簡單，它意味著鍋圈能夠以極低的庫存成本，為全國上萬家門店提供新鮮、穩(wěn)定的產(chǎn)品供應。在零售行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)速度決定資金效率和盈利能力。

鍋圈的供應鏈優(yōu)勢，不僅體現(xiàn)在物流配送，更體現(xiàn)在從源頭到終端的全鏈路掌控能力。鍋圈擁有的7家工廠覆蓋調(diào)味料、丸滑及水產(chǎn)類、牛肉等核心品類的生產(chǎn)，這些工廠不僅保證核心產(chǎn)品的品質(zhì)和成本優(yōu)勢，更重要的是，讓鍋圈在供應鏈的最上游擁有話語權(quán)和定價權(quán)。與此同時，鍋圈還與數(shù)百家國內(nèi)外供應商建立合作關(guān)系，形成“自產(chǎn)+合作”的雙輪驅(qū)動模式。這種“產(chǎn)銷一體化”的模式，讓鍋圈在面對市場波動時，擁有更強的抗風險能力。

效率四：出餐效率

對于追求“方便快捷”的家庭餐食場景而言，出餐效率至關(guān)重要。鍋圈的秘訣，在于對“味道”的標準化結(jié)構(gòu)。“我們把醋、醬油、鹽、雞精、味精、蠔油這些基礎(chǔ)調(diào)料，做成‘基礎(chǔ)醬’，但如果只有基礎(chǔ)醬，那就是‘百菜一味’，我們要做的是‘百菜百味’。”

在“基礎(chǔ)醬”之上，鍋圈針對每一道菜品，都開發(fā)出獨特的“特色醬料包”。門店店員或消費者烹飪時，只需按照“主料+輔料+基礎(chǔ)醬+特色醬”的簡單公式，就能復刻出餐廳級的味道。“長期穩(wěn)定的味道就是一種美味”，這不僅提升出餐效率，也是鍋圈的“媽媽味道”。

這四個效率環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個精密的運營系統(tǒng)，而將這一切串聯(lián)起來并實現(xiàn)規(guī)模化復制的，正是鍋圈自2018年起就開始搭建的數(shù)字化系統(tǒng)，為鍋圈從2017年開出第一家社區(qū)門店，到2019年的1,400多家，再到如今的萬店規(guī)模的增長打下堅實技術(shù)基礎(chǔ)。

04 對標神戶物產(chǎn)：中國版“711+業(yè)務超市”

當被問及鍋圈的目標時，楊明超的答案是：“711+神戶物產(chǎn)”這個回答展現(xiàn)他對鍋圈未來形態(tài)的構(gòu)想。

神戶物產(chǎn)（Kobe Bussan）是日本一家極具傳奇色彩的折扣零售企業(yè)。這家成立于1981年的公司，旗下運營著超過1,000家業(yè)務超市（Gyomu Super）門店，年銷售規(guī)模超過200億人民幣，市值高達500多億人民幣。過去十年，其市值增長了驚人的6,096%，成為日本通縮時代的“隱形硬折扣冠軍”。神戶物產(chǎn)的核心競爭力，在于其獨特的“產(chǎn)銷一體化”模式：日本境內(nèi)布局25處、海外布局350處生產(chǎn)基地，實現(xiàn)從食品生產(chǎn)、加工到零售的全產(chǎn)業(yè)鏈整合。這使得其能夠以極低的價格，向消費者提供各種的冷凍食品和預制食材。一家神戶物產(chǎn)門店平均年銷售額約2,500萬人民幣，平均面積為450平方米，坪效遠超傳統(tǒng)超市。

楊明超對神戶物產(chǎn)的推崇，源于兩者在商業(yè)邏輯上的高度契合。鍋圈同樣走的是“自建供應鏈+零售終端”的一體化路徑，7家自有工廠加上19座中央倉，構(gòu)成其強大的后端支撐。而其“社區(qū)央廚”的定位，本質(zhì)上就是將神戶物產(chǎn)的“業(yè)務超市”模式，進行更貼近中國消費場景的本土化改造。“今天的鍋圈就是中國版的711。日本的711過去是便利店，但今天已經(jīng)轉(zhuǎn)向社區(qū)餐飲零售，它60%的產(chǎn)品已經(jīng)變成餐食。”楊明超的這個類比，精準地捕捉到一個全球性的消費趨勢：便利店和社區(qū)零售正在從單純的商品售賣，轉(zhuǎn)向提供“即食”和“速烹”的餐飲解決方案。日本711的成功轉(zhuǎn)型，為鍋圈的未來指明了方向。而神戶物產(chǎn)在供應鏈端的深度整合能力，則是鍋圈實現(xiàn)規(guī)模化擴張的重要參照。

當然，楊明超也清醒地認識到中日市場的差異：兩國人均收入存在差異；日本經(jīng)濟30年未增長，消費圈層已經(jīng)完全固化，而中國市場仍在快速變化，競爭異常激烈。這種差異意味著中國市場擁有更大的增長空間。“日本神戶物產(chǎn)年銷售額五六百億人民幣，服務1億人口，中國有14億人，是日本的14倍。”

從“711”學習便利性和服務體驗，從“神戶物產(chǎn)”學習供應鏈整合和成本控制，楊明超試圖將兩者的優(yōu)勢融合，打造一個屬于中國的、能夠服務14億人口的“社區(qū)餐飲零售”新物種。這不僅是對標，更是一次基于中國國情的創(chuàng)新與超越。

鍋圈的“野心”：為全球提供一種新的生活方式

在楊明超的商業(yè)哲學中，鍋圈不僅僅是一家賣火鍋食材的連鎖店，更是在創(chuàng)造一種新的生活方式。這種生活方式的定義，源于他對人類“吃飯”這一基本需求的洞察。

楊明超將中國人解決吃飯問題的方式，歸納為四種：

菜場買做：傳統(tǒng)的家庭烹飪方式，雖費時費力，但最有家的味道。

點外賣：方便快捷，但缺乏儀式感，且長期食用或存在健康風險。

外出吃飯：去餐廳享受服務和氛圍，有儀式感，但成本高昂。

鍋圈模式：介于完全自己做和點外賣之間，既保留家庭烹飪的參與感和健康保障，又大幅降低時間成本和技術(shù)門檻。

鍋圈提供的第四種生活方式，精準地擊中當代中國家庭的痛點：既想在家吃得健康、又不想花費太多時間和精力在買菜、洗菜、切菜、配菜上。從商業(yè)邏輯上看，“在家吃飯難”是全球性的痛點。楊明超的思考已超越國界：“如果再擴大一點，鍋圈是不是能為全球吃飯?zhí)峁┮环N生活方式？”這并非空想，日本的便利店和神戶物產(chǎn)、歐洲的Picard、美國的Trader Joe's，都在用各自的方式解決這個問題。而鍋圈的獨特之處在于，它不僅僅是售賣產(chǎn)品，更是在輸出一整套“社區(qū)央廚”的解決方案——從選址、供應鏈、門店運營到數(shù)字化管理的全鏈路體系。

05 傳承之道：價值長存的永續(xù)經(jīng)營

對于任何創(chuàng)始人而言，如何讓企業(yè)在第一代后依然能夠基業(yè)長青是一個終極命題。楊明超對此有著清醒的思考。他明確表示，鍋圈的未來，不依賴于家族式的血緣傳承。“企業(yè)傳承靠的是‘平臺+文化’，誰都可以當總經(jīng)理，但鍋圈的價值觀不能換屆。”這句話是楊明超為鍋圈設計的永續(xù)經(jīng)營藍圖。他要打造的，是一個不依賴于任何個人“英雄”，而是依靠強大系統(tǒng)和統(tǒng)一文化來自我驅(qū)動、自我發(fā)展的組織。

強大的“中臺”能力

楊明超口中的“中臺”，是鍋圈的核心基礎(chǔ)設施，是確保萬店規(guī)模高效、穩(wěn)定運行的“操作系統(tǒng)”，主要由三部分構(gòu)成：

供應鏈中臺：這是鍋圈最堅實的壁壘。從最初服務于大排檔和火鍋店的雛形，到如今擁有7家自有工廠、19座數(shù)字化中央倉、連接數(shù)百家供應商的龐大網(wǎng)絡，鍋圈的供應鏈已經(jīng)進化為一個能夠支撐千億規(guī)模的強大平臺。它保證產(chǎn)品從源頭到門店的品質(zhì)、成本和效率優(yōu)勢。

數(shù)字化中臺：如果說供應鏈是鍋圈的“身體”，數(shù)字化就是它的“神經(jīng)系統(tǒng)”。從門店的智能選址、銷售預測，到庫存的動態(tài)管理、自動補貨，再到會員的精準營銷、私域運營，數(shù)字化貫穿鍋圈運營的全鏈路。這個中臺，是鍋圈實現(xiàn)標準化、規(guī)模化復制的關(guān)鍵。

品牌與管理中臺：通過標準化的門店形象（SI）、統(tǒng)一的運營手冊（SOP）和持續(xù)的加盟商培訓體系，鍋圈確保全國上萬家門店能夠提供一致的品牌體驗和服務標準。這個中臺，是維護品牌聲譽、傳遞企業(yè)文化的保障。

這三大中臺能力，共同構(gòu)成一個強大的賦能平臺。它讓每一個加盟商，無論經(jīng)驗多寡，都能站在巨人肩膀上，啟動并運營一家成熟門店。

統(tǒng)一的“文化”力量

如果說“中臺”是硬件，那么“文化”就是驅(qū)動這套硬件運行的“軟件”和“靈魂”。楊明超深知，當企業(yè)規(guī)模達到上萬家門店、幾十萬從業(yè)人員時，單純依靠制度和流程是遠遠不夠的，必須依靠統(tǒng)一的文化和價值觀來凝聚人心，指引方向。

鍋圈的文化核心是“讓在家吃飯變得簡單”的愿景。“一切成功源于發(fā)心，發(fā)心多大，事業(yè)多大。”這是楊明超反復提及的一句話。他認為，商業(yè)的成功，最終源于為他人創(chuàng)造價值的初心。他倡導“用菩薩方案解決所有人的問題”的智慧——即用一個簡單、利他的底層商業(yè)邏輯，去滿足廣大消費者對“好吃、方便、不貴”的樸素需求。

這種文化，通過“不收加盟費”“讓加盟商先賺錢”等利他主義的商業(yè)政策，傳遞給每一個合作伙伴；通過提供高質(zhì)價比的產(chǎn)品，傳遞給每一位消費者。它最終形成一種強大的向心力，讓整個生態(tài)系統(tǒng)中的所有參與者——員工、加盟商、供應商和消費者都能朝著同一個方向前行。

從最初管理幾百人的啤酒廣場團隊，到駕馭2000家失控的“小板凳”加盟體系，再到如今統(tǒng)領(lǐng)超過1萬家門店的龐大帝國，楊明超的組織管理能力也在不斷進化。他正在構(gòu)建的，正是一個以強大中臺為骨架、以統(tǒng)一文化為靈魂的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，這或許才是他留給鍋圈最寶貴的財富。

06 結(jié)語

真正偉大的企業(yè)，不是簡單地賣產(chǎn)品，而是創(chuàng)造并定義一種生活方式。就像蘋果手機改變?nèi)藗兊耐ㄓ嵎绞剑雀璩蔀樗阉鞯拇~，而鍋圈的使命，是改變?nèi)藗儭霸诩页燥垺钡姆绞健?/p>

這種生活方式的背后，是對“美食平權(quán)”理念的踐行。讓普通家庭能以合理價格，享受到原本只有餐廳才能提供的美食體驗；讓不擅長烹飪的人，能輕松做出一桌好菜；讓忙碌的都市人，能在家享受與家人共進晚餐的溫馨時光。這正是楊明超口中“用菩薩方案解決所有人問題”的智慧。

從河南鄭州福元路的001號店，到遍布全國的萬店網(wǎng)絡，再到即將走向世界的全球化布局，鍋圈正在一步步將這個關(guān)于“生活方式”的夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。而這個夢想的終點，是讓“鍋圈”成為一個全球通用“在家吃飯”的代名詞。這或許需要10年、20年，甚至更長的時間，但對于一個長期主義者而言，時間從來不是問題，重要的是方向正確。