從高頻打到高利，高德給蔣凡“掠陣”？

在蔣凡帶領“淘寶閃購”進入即時零售戰場133天后，阿里巴巴再次展開布局。9月10日，公司周年慶之際，高德地圖上線“高德掃街榜”，標志著阿里重返到店業務領域。

高德地圖CEO郭寧在發布會上表示，該榜單將結合AI算法與芝麻信用體系，致力于篩選虛假信息，提升信息可信度，并承諾“永不商業化”。這一動作被視為阿里以技術驅動方式進入本地生活市場的新嘗試。

從行業格局來看，美團在到店業務中已經建立起領先優勢，其完善的商戶覆蓋、成熟的評價體系和強大的地面運營能力構成了較高的競爭壁壘。高德此次推出的“掃街榜”雖然在數據真實性和算法推薦上具有一定新意，但仍需面對用戶習慣培養、商戶端協同和跨場景引流等多重挑戰。

因此對美團而言，高德的此次嘗試更多是戰略層面的提醒，其長期建立的商戶關系、用戶心智和服務體驗，仍是不小的優勢。

另一方面，“高德掃街榜”目前由高德獨立運營，尚未與餓了么、淘寶閃購打通。但據了解，阿里在到店業務的長期規劃中，將會參考該產品的數據表現。可以確定的是，阿里巴巴正在加大對本地市場的投入力度，意圖構建完整的服務生態。

《新立場》觀察到，當前市場對即時零售的關注仍較多集中在訂單量增長，而低估了其“以會員體系重構消費入口”的長期價值。截至最新數據，88VIP會員數已突破5300萬，保持雙位數增長。新推出的“大會員體系”實現多業態積分互通，使高頻外賣消費能夠導向高毛利品類，提升整體變現效率。

蔣凡在近期財報中明確表示“UE虧損有望縮減一半”。該目標的實現依托于三大支撐：非餐訂單占比提升帶動客單價上漲，物流規模效應降低單均成本，以及廣告協同拉動CMR增長。

戰略節奏還算清晰：第一階段以規模擴張為核心，第二階段重心轉向UE改善與供應鏈深化。過去半年，淘寶閃購日均訂單量突破8000萬單，峰值達1.2億，月交易用戶超3億。這些數據推動阿里即時零售戰略實施的同時，也為蔣凡贏得了內部更多信任與授權。

在最近的財報會議中，蔣凡表示“將繼續擴大在即時零售領域的投資”，尤其是在高毛利品類和到店業務上。值得注意的是，“投資”不僅包括用戶補貼，還涵蓋閃電倉網絡擴展、天貓超市模式升級和百萬線下門店的接入。

《新立場》認為，盡管高德目前仍隸屬于“其他業務”板塊，但其未來被整合進電商生態的可能性正在增加。接下來的考驗在于，蔣凡能否有效協同各方資源，將戰略優勢轉化為可持續的盈利模式和競爭壁壘。

01、流量復用與權杖交接

餓了么的配送能力與淘寶的流量引擎完成整合后，阿里巴巴在組織機制和生態協同上出現了一些變化。

阿里戰略意圖十分明確：借助淘寶超10億的用戶基礎，實現跨場景流量的高效轉化與復用。

這一架構調整，打通電商、外賣與本地生活服務的同時，也意味著阿里正式從貨架電商轉向“復合型消費生態”。用戶通過單一賬號，可在淘寶完成從購物、點餐到出行預訂等行為，平臺借此提升了用戶黏性與復購頻次。

財務數據提供了初步的驗證。截至2025年6月30日的季度，阿里即時零售業務實現收入147.84億元，同比增長12%；淘寶月活躍買家數與App月活同比均增長25%。

而八月阿里為進一步推進生態融合，又推出了“大會員體系”，該系統以“淘氣值為中心，整合多業態會員權益，覆蓋淘系電商、餓了么、飛豬、盒馬等業務。本季度，88VIP會員數保持雙位數增長，突破5300萬，客戶管理收入（CMR）同比增長10%。

蔡崇信曾內部反思“我們曾經一度偏離了用戶”，而即時零售與會員整合正是阿里重建用戶連接、優化體驗的核心路徑。外賣本身或許不是阿里的核心業務，但即時配送網絡卻是一項關鍵基礎設施，這與貝索斯自建物流的思路有點類似。

尤其是面對抖音、拼多多等平臺的競爭，淘寶傳統電商增長承壓。即時零售與本地生活將作為高頻消費場景，成為爭奪用戶時長、提升活躍度的重要入口。

自四月閃購業務升級以來，阿里協同餓了么的騎手與商戶資源，以“電商低價+即時配送”雙引擎參與競爭。第三方數據顯示，四月淘寶DAU為3.74億，僅比拼多多多550萬；而到七月，這一差距已擴大至近5000萬。大促期間，淘寶DAU甚至一度比拼多多高出1億。

《新立場》認為，這場競爭將是一場持久戰，并正在向高客單價品類延伸。淘寶閃購下一階段的目標不再只是訂單增長，更注重用戶質量與黏性，尤其是高價值用戶的留存與轉化，以推動非餐品類和傳統電商SKU的復購與滲透。

而高德“掃街榜”的推出，進一步補全了阿里在本地生活板塊的能力圖譜。這與蔣凡所主導的“到店+到家”協同戰略呼應，高德不再局限于地圖工具，正逐步成為阿里切入高毛利到店業務的數據基礎設施。

蔣凡在業績會上明確了即時零售的推進節奏：第一階段重心是規模擴張，“不能拋開規模談效率”。據公開報道，該階段目標已基本達成。

“新用戶獲取需要較高成本，但我們的留存表現良好。隨著存量用戶占比回升，平臺UE模型將持續優化。”蔣凡的信心來源于非餐訂單提升帶動的客單價上漲、物流規模效應帶來的單均成本下降，以及廣告協同帶來的CMR增長。

憑借業績兌現和路徑清晰，蔣凡也在集團內部贏得了更多信任與授權。《新立場》預計，阿里將在下半年繼續擴大即時零售的品類覆蓋，尤其是高毛利領域如酒旅、美妝，并加速整合天貓超市的B2C供應鏈資源。

若真能實現“UE虧損縮減一半”的目標，蔣凡在集團內的話語權與資源控制力還將提升。這也意味著，蔣凡已具備足夠籌碼，主導阿里下一階段覆蓋“到家、到店、酒旅”的全域零售戰役。

02、深耕零售與利潤池遷移

從業務本質看，即時零售固然承擔著高頻流量入口的功能，但真正的利潤來源，終將向高毛利的到店與酒旅業務遷移。

也正因如此，阿里巴巴在過去幾個月中，將原位于北京望京高德總部的部分團隊，集中調往杭州西溪園區C4樓進行封閉開發，全力攻堅“高德掃街榜”項目。由于高德APP的流量高峰通常出現在國慶假期，這一產品選擇在節前正式上線。

從產品形態看，高德掃街榜整合了“榜單、評分、評價”三類內容，其數據來源主要包括兩大維度：一是用戶行為數據，如真實導航距離、APP內點擊、收藏、復購及分享等行為；二是多模態UGC內容，包括圖文、視頻等評價信息。

其中行為數據借助大模型進行軌跡解析，UGC內容則通過多模態技術做真實性篩選。兩類數據最終匯入統一算法，形成動態評分與榜單。

據《晚點LatePost》報道，高德掃街榜的排名主要依賴四個核心因子：導航到店人數、復購率、專程前往比例和人群寬度。其中，“專程前往”指標尤為關鍵，用戶愿意驅車超十公里前往的店鋪，往往具備更強的品牌吸引力與口碑價值。人群寬度則衡量用戶來源的地域分布，輻射范圍越廣，通常代表商戶的知名度越高。

《新立場》認為，高德掃街榜試圖構建一套全新的，與傳統依賴補貼和流量的模式不同的線下商業模式，高德依托導航這一剛性場景，獲取了更真實的行為數據——用戶可能編造評論，但很少會虛假導航。

如此來看，這種基于真實動線的數據維度，確實有重構本地生活服務的評價體系的可取之處。

然而，擺在面前的也有著不少的挑戰。首先，其算法嚴重依賴導航、復購等量化指標，容易偏向熱門商圈和連鎖品牌，而大量隱藏在街巷深處、缺乏導航熱度但品質優良的特色小店，則可能被系統性忽略。

其次，與大眾點評等平臺相比，高德目前仍缺乏深度的圖文、視頻內容沉淀，用戶很難僅憑排名和標簽感知店鋪實際環境與服務細節，在一定程度上影響了決策信息的完整性。

此外，高德本質上仍是一個導航工具，用戶打開它的主要目的是路線規劃，而非消費決策。要求用戶在駕車或步行途中深入研究榜單、選擇商家，與現實使用場景存在一定錯位。盡管其引入芝麻信用旨在建立信任，但一個信用體系的構建絕非一日之功，大眾點評所建立的商戶星級、評論體系已成為用戶決策的重要參考，而高德在這一維度仍需長期積累。

雖然郭寧宣稱高德“掃街榜永不商業化”，并強調“真實是榜單的核心生命力”。但在集團全面發力本地生活業務、尋求協同效應的背景下，高德能否長期堅守這一承諾還需暫時打上一個問號。

回顧美團過去幾年的財報，到店與酒旅業務一直是其利潤核心。2024年，美團核心本地商業經營利潤達524億元，盡管未單獨披露到店業務盈利情況，但公司多次在財報會議中肯定該板塊對整體增長的關鍵貢獻。

另一方面，攜程雖仍主導國內OTA市場，毛利率超過80%，但其高傭金模式持續引發商戶與用戶不滿。據悉，攜程對酒店傭金普遍維持在12%-20%，部分高星酒店甚至達到30%，顯著高于美團和抖音，這也促使更多酒店開始尋求多渠道運營。

一些大型酒店集團如華住，已加速建設自有會員體系，以減弱對OTA的依賴，該趨勢為阿里、美團等平臺創造了切入機會。此前，京東以“零傭金”策略快速吸納5萬家酒店；阿里則通過飛豬深度整合進淘寶生態，并借助88VIP會員體系打通酒旅消費場景。

蔣凡在財報中提及“正在考慮提供到店自提和團購服務”，暗示阿里可能復制“外賣+到店”的協同路徑，以高頻業務帶動高利潤板塊增長。此外，閃購所積累的同城配送與本地商戶資源，也為到店套餐、酒店即時配送等創新業務奠定基礎，這類線下履約能力，是純OTA平臺所不具備的。

但對蔣凡而言，壓力并未減輕。他不僅要繼續守住閃購業務的增長曲線，還需在多線作戰中打通高德、飛豬、餓了么與淘寶的生態協同。

而從“配送履約”到“到店引流”，業務邏輯和運營重心均有顯著差異，團隊是否具備多線程作戰能力和本地地面推廣經驗，仍是一個問號。如果高德掃街榜未能如期起量，或阿里在補貼與口碑之間失衡，都可能拖累其整體變現節奏。

客觀而言，到店和酒旅業務的利潤率遠高于外賣與閃購。憑借88VIP會員體系與淘寶的流量基礎，阿里如能實現“即時零售引流、到店酒旅變現”的閉環，將在2025年下半年迎來更清晰的盈利路徑，不過這條路注定不會輕松。

盡管高德目前仍不直接向蔣凡匯報，但隨著他在集團內資源協調能力的增強，高德及其“掃街榜”產品未來被納入電商事業群協同體系的可能性正在升高。

一旦整合完成，高德的入口能力與淘寶的生態資源將形成更強聯動，為阿里迎戰本地生活市場儲備關鍵彈藥。

因此，能否用好這把“新槍”，也是對蔣凡一次不小的考驗。

03、寫在最后

高德“掃街榜”的發布，不應僅僅被視為一個產品上線事件，背后反應的是阿里對本地生活業務戰略定位的根本轉變：從防御型跟進行動，轉向依托生態和技術重構競爭規則的長周期投入。

盡管蔣凡已手握閃購業務的階段性戰果，并獲得集團資源傾斜，但真正的考驗或許才剛剛開始。高德能否成功從工具屬性跨越至消費決策心智，單靠數據真實性和算法能力是不夠的，阿里能否協調多部門利益、避免內部資源耗散，形成真正連貫的“到家-到店-酒旅”聯動作戰能力更為重要。

而阿里能否將高德的這一能力與淘天電商的會員體系、餓了么的即時配送、飛豬的酒旅資源真正打通，形成一張“服務網絡”，將直接決定其本地生活業務的天花板。目前來看，阿里不缺生態部件，缺的是如何將這些部件以用戶愿意買單、商戶愿意參與的方式，有機地編織在一起。

資本市場也正在重新評估阿里的價值構成。越來越多機構開始采用SOTP（分業務加總估值）方式對其電商、云業務、國際數字商業和本地生活等板塊分別定價。這意味著，市場關注點正從整體利潤規模轉向各業務的健康度、增長潛力及協同效應。

當然，估值重構的前提是戰略兌現。阿里這座龐大的數字生態體，能否真正擺脫路徑依賴，以技術和組織創新為支點，打贏一場“更重、更慢、也更深”的零售戰爭，是擺在阿里——或者說蔣凡面前的問題。

*題圖及文中配圖來源于網絡。