美團在守城，京東在破局：分鐘級戰爭，全面打響

作者：高恒

2025 年，外賣與即時零售的戰火全面引爆。

京東高調殺入外賣，美團加速推進 “閃購” 品牌獨立，兩個本不在一個賽道的巨頭，正面撞上了同一個時間單位 ——30 分鐘。

但這不只是流量的爭奪，更不是一場補貼輪回。它是一次圍繞 “調度能力、履約成本、用戶反射” 的平臺底層重構。不是誰能送一次，而是誰能把自己的節奏寫進這座城市。

一場看不見的系統戰，已經打響。不是誰贏了誰，而是誰定義了時間。

01·必須開打的系統對撞

4 月 12 日，美團核心本地商業CEO王莆中在個人賬號上表示：將正式發布旗下即時零售新品牌，并以“30分鐘送萬物”的體驗升級作為核心亮點，意圖再度強化美團在即時零售領域的“快”心智。同時還直言：“把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。”

沒有點名，但行業心照不宣。這句帶火藥味的表態，出現在京東上線 “品質外賣” 業務剛滿 30 天，也恰逢 “美團閃購” 即將品牌獨立的臨界期。

京東選擇不打嘴仗。京東集團創始人劉強東在內部會上回應：“不要和人打口水仗，要做對社會有價值的事。” 他同時鼓勵員工加入 “小哥應急小組”，深入騎手一線，幫助小商戶、參與極端天氣履約，強調平臺的城市責任感。

這是一次表面上不對等的交鋒。京東集團 CEO 許冉 4 月 12 日披露：“百億補貼上線后，單量增長很迅速，京東外賣的餐飲日訂單量截至 4 月 12 日已達 480 萬單，增速超預期，預計這周即將突破 500 萬單。” 對比來看，美團外賣 2024 年 Q2 日均單量約 5880 萬單，同期美團閃購日均單量突破 1000 萬單，2024 年七夕節峰值達 1600 萬單（數據來源：美團 2024 年 Q3 財報）。體量上差距懸殊，系統力與認知力卻正在逐步拉近。

對京東來說，這場仗不打不行。

從2023年起，用戶消費習慣正在發生結構性轉向。“提前規劃 + 次日送達”的電商節奏，正被 “即時下單 + 分鐘交付” 的消費慣性替代 ——2024 年即時零售市場規模突破1.5萬億元，占社會消費品零售總額 6%，用戶日均打開頻次提升1.8次（數據來源：艾瑞咨詢2025年報告）。平臺不再靠低價吸引用戶，而要靠“快、穩、準”的調度能力維系存在感。

與此同時，美團不斷蠶食京東的優勢品類。2024年Q3，美團閃購在3C家電訂單量達京東全站四成，其中電腦辦公類商品訂單量反超京東，手機通訊類訂單量超京東四成，日化、乳飲等高頻類目增速均超 50%。當用戶需要 “現在” 買一個手機殼、網線、耳機或退燒藥時，京東不再是第一反應。

而對美團而言，這場仗退不得。

它花了七年時間，從“送外賣” 打造成一個可以“30分鐘送萬物”的城市系統：覆蓋3000個城市、3萬個閃電倉、750萬運力網絡，SKU支持超過1萬，調度系統響應低于0.3秒，無人配送已在20城落地，單均履約成本壓至3元（通過眾包模式實現規模效應），計劃2027年覆蓋百城。

它不是一個配送平臺，而是已經初步構建出一整套“城市生活基礎設施”。但這套系統仍有漏洞：它快，卻不一定被信任 ——80%商戶為中小商家，品控投訴率達 3.2%；它密，但商戶門檻不高；它系統先進，卻無法保證食品安全、服務一致與全職保障 —— 這正是京東試圖切入的縫隙。

京東推出的“品質外賣”體系，并非價格戰，而是一種制度逆襲：入駐商戶零傭金、通過線下考察 / 數據對接 / 動態巡查三重審核淘汰60%商家（最終準入率不足 40%）、接入城市監管平臺、全職騎手繳納五險一金、餐品全程抽檢、后臺廚房可視。它試圖構建一種新的用戶反射 —— 不是誰送得快，而是誰送得安心。

這不是一場補貼戰，也不是一次流量戰，而是一場針對用戶心智結構的操作系統重寫。所以美團 “破防”，也就不難理解了 —— 京東不是來搶單量的，是來挑戰它在用戶心中“默認打開”的平臺地位，而那，是城市系統級控制權的撼動。

02·中心戰已開，外圍止步閉環

美團與京東的對撞打開了戰局，但當戰場擴散，所有平臺都無法置身事外。只要“30 分鐘送達” 成為用戶的默認預期，每個平臺就必須給出回應。從流量巨頭到零售企業，從履約服務商到城市網點型平臺，所有人都試圖爭奪這場節奏戰中的一席之地。但最終決定勝負的，不是能力單點，而是是否擁有低成本、可控、可復制的閉環系統能力。

抖音：強在引擎，斷在履約

抖音擅長制造“此刻就買”的消費動機，600萬達人直播、短視頻推動小時達 GMV 年增速超 200%，在高頻類目上，它甚至能在個別城市對美團和京東形成流量壓制。但履約鏈路高度依賴達達、順豐同城等第三方平臺，導致服務不穩定、準時率波動達 15%、復購率不足美團的 1/3。商家端品控難控，品牌一致性差，投訴率偏高。它是一臺能點燃需求的引擎，卻缺乏將動機轉化為穩定體驗的傳動系統。

阿里：資源齊全，缺乏節奏主線

阿里幾乎擁有所有組件：盒馬有體驗，餓了么有運力，淘鮮達有商超場景，大潤發有終端網點，菜鳥有中臺系統。但這些組件之間沒有統一的調度中樞，入口割裂、用戶心智稀薄 —— 餓了么主攻餐飲，淘鮮達入口藏于淘寶二級頁面，盒馬 SKU 結構偏精致、復購半高頻。多個平臺數據不同步，調度邏輯各自為政，用戶不知道該從哪里下單，也不確定能否準時收到。資源像一個滿倉工廠，但節奏像一張割裂地圖。

地方平臺：跑出節奏感，但復制力不足

樸樸超市、叮咚買菜等地方平臺在核心城市內確實建立了“分鐘節奏”：樸樸超市在廣州、福州日均訂單穩定，30 分鐘履約準時率高于 97%，客單價超 80 元，SKU 控制在 3000 以內，成本壓縮到 7 元；叮咚買菜在上海前置倉密度領先，控損率 3%，履約系統高效閉環。但它們的問題是 “城市之外難以遷移”：系統過度依賴本地倉網密度與用戶復購節奏，一旦進入非核心城市，品牌心智不穩、履約效率驟降、擴張成本激增，節奏就斷了。它們是局部節奏樣本，而不是全國級系統設計者。

山姆：送得出體驗，送不出頻率

會員制商超平臺山姆在北上深推出1小時達，SKU精、投訴率低、服務滿意。但它本質是低頻計劃型消費場景：高客單、高毛利、大件商品，適合家庭囤貨，但不適合碎片化生活需求。它可以完成一次“標準履約”，卻無法成為生活的“反射動作”—— 用戶不會在手機沒電時想起山姆，卻可能在給孩子買奶粉時優先打開京東。

順豐同城、達達：有肌肉，沒大腦

作為履約服務商，順豐與達達跑得最快、送得最準。順豐2024 年日均訂單破千萬，履約準時率95%；達達與京東調度系統深度綁定，覆蓋全國 200 城配送主力。但兩者都不決定用戶“點誰”—— 它們是這座城市最后一公里的“肌肉”，但不是調度系統的“大腦”。

節奏之戰的結論不是“誰在參與”，而是 “誰能閉環”—— 這一輪平臺洗牌，不是 “誰做了小時達”，而是“誰能把快、準、低、穩、密全部壓縮到一套系統閉環里”。不是誰能偶爾打贏一次仗，而是誰能讓這場仗變成生活節奏。

03·誰能寫入節奏，誰才擁有城市

平臺的勝負標準已經徹底改變——不是誰 GMV 更大，也不是誰下單更頻繁，而是：誰能成為用戶生活的“默認操作系統”。

當你深夜發燒不假思索地點它；當你下樓買洗衣液只打開它；當你換手機第一個下載它——這不是交易習慣，而是生活節奏。這不是一場“下單戰爭”，而是一場“身體記憶戰爭”。

誰最接近成為“城市系統”？目前來看，美團是唯一打穿閉環的選手：

? 調度系統響應小于0.3秒，支撐750萬騎手網絡高效運轉；

? 覆蓋3000座城市，閃電倉3萬個，SKU萬級，適配幾乎所有即時場景；

? 履約準時率99.5%，無人配送已落地20城，單均履約成本下降至約3元，計劃2027年覆蓋百城。

它已不僅僅是“送餐的”，而是“調度城市的”。系統、算法與倉網密度共同構成了它對城市“分鐘節奏”的主導能力。

京東則在構建另一套“可信系統”：雖然中心倉+七鮮+達達三段式結構尚未完全閉環，全職騎手+五險一金使得履約成本較高，無人車雖降本但規模化調度尚待驗證。但在高信任品類如母嬰、藥品等方面，憑借“商戶準入率僅40%”“品質抽檢”“監管系統接入”等制度優勢，已成為不少用戶的“第二反應平臺”。

京東不一定是節奏最快的那個，但可能是信任門檻最高的那個。

真正的勝利，不再是流量拉滿、補貼灌頂，而是組織系統與調度系統的全面融合。當補貼耗盡之后，剩下的只有“結構性效率”：誰能用系統把每一次配送都做到又快又穩又省心，誰就會成為人們生活的反射動作。

未來的市場，不一定屬于美團或京東，但一定屬于那個能把“時間”壓縮成用戶的本能反應，把“節奏”寫入城市生活操作系統的平臺。它不會提醒你打開它，但你會在每一次需求來臨時，不假思索地點開它。

誰贏得“分鐘節奏”，誰就贏得了整座城市的未來。