穆勝：我提的這個指標(biāo)，很多企業(yè)不敢看

近年來，“組織與人力資源”這個專業(yè)其實并沒有太大的發(fā)展，這顯然與數(shù)字時代對于這個專業(yè)的強烈需求不符。按理說，數(shù)字時代的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境，更需要在組織與人力資源上的精巧設(shè)計，但遺憾的是，我們的專業(yè)并沒有給出讓人滿意的答案。

01 HR專業(yè)進(jìn)步的死結(jié)

很多老板和業(yè)務(wù)部門據(jù)此再次炮轟人力資源部，拷問其價值創(chuàng)造的問題。在某些企業(yè)，人力資源部門被逐漸蠶食，某些過去認(rèn)為專業(yè)的模塊甚至直接被裁撤。

很多業(yè)內(nèi)人士似乎見怪不怪，過去，人力資源部不就是一直在“被炮轟”中成長的嗎？每次炮轟之后，提點心靈雞湯一樣的“HR勝任力模型”，喊喊口號，捧個潮流，搞點運動，不就能照常上班了嗎？更妙的是，趨勢之中還制造了不少“新就業(yè)”。

但我想說的是，這次的炮轟真的不一樣。以前，人家攻擊的更多是“服務(wù)態(tài)度問題”，現(xiàn)在，人家攻擊的是“存在必要性問題”。說白了，現(xiàn)在的炮轟者們，開始轟炸這個專業(yè)的地基了。

制約這個專業(yè)發(fā)展的最大問題是——太定性而非定量了。如果不夠定量，就是不是一門科學(xué)，所有的潮流、趨勢其實都是在坐而論道、自說自話。面對這些潮流和趨勢，你既無法去證實，也沒有辦法去證偽。

于是，支持者帶著正面結(jié)論尋找正面證據(jù)，反對者帶著反面結(jié)論尋找反面證據(jù)，大家吵得不可開交。最后，HR們一把辛酸淚說道：“你知道我們有多不容易嗎？”老板和業(yè)務(wù)部門則嗤之以鼻：“屁嘞，我要的是結(jié)果！”但你真要問他們想要什么結(jié)果，又只能給出“組織能力提升”“良將如潮”“人效提升20%”之類的或玄學(xué)或YY。吵來吵去，兩邊都委屈。

仔細(xì)想想，這種吵架方式這不就是飯圈互掐嗎？

02 量化組織是難點

大家不妨捫心自問，在過去幾年，這個專業(yè)的人有為了專業(yè)的數(shù)據(jù)化做過多大努力？反正我能看到的最大努力就是“大除法”，也就是用整體營收、利潤除以人數(shù)，算點所謂的“人效指標(biāo)”出來。小學(xué)生都能做的除法，就是人效指標(biāo)啦？如果這就是組織與人力資源專業(yè)所謂的“數(shù)據(jù)化”，壁壘也太低了吧？

組織與人力資源專業(yè)能不能被數(shù)據(jù)化？這個已經(jīng)是不爭的事實。在過去，穆勝咨詢做了很多類似的努力，迄今為止，我提出的扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比、激勵真實指數(shù)等指標(biāo)算法，也被大量企業(yè)投入實踐，輔佐人力資源甚至戰(zhàn)略的關(guān)鍵決策。

組織與人力資源專業(yè)的數(shù)據(jù)化有很多的方向，但其中的一個攻堅環(huán)節(jié)是對于“組織的量化”。畢竟，對于“人的量化”，還可以統(tǒng)計年齡、司齡、學(xué)歷、專業(yè)等淺層數(shù)據(jù)，再不濟，還可以用量表測測領(lǐng)導(dǎo)力或勝任力。但組織不一樣，用傳統(tǒng)的專業(yè)知識，你很難把它量化，也很難讓它來填寫量表。很多企業(yè)甚至根本不會往這個方向努力，他們認(rèn)為做好了“人的量化”就做好了“組織的量化”，因為人的狀態(tài)反映組織的狀態(tài)。這種說法實際上是在取巧，當(dāng)然不對。

今天，面對各位遠(yuǎn)道而來付費參加論壇的朋友，我也拿出一個量化組織的工具——穆勝組織精煉檢驗羅盤，這是我個人在過去十多年來的研究沉淀，希望能幫各位填補這一領(lǐng)域的技能空白。

資料來源：穆勝咨詢

我設(shè)計這個工具的理念是，我相信絕大多數(shù)企業(yè)在組織設(shè)計中是存在大量浪費的，需要精煉，而如果運用科學(xué)的檢驗指標(biāo)，應(yīng)該能夠找出這些冗余，定向?qū)崿F(xiàn)組織精煉。

03 “組織體脂率”指標(biāo)

除了扁平化指數(shù)和戰(zhàn)斗人員占比兩個名聲在外的指標(biāo)，我今天要發(fā)布幾個新指標(biāo)，首先是“組織體脂率”，這個指標(biāo)用于衡量企業(yè)內(nèi)部價值鏈之外的“周邊組織建制”占比，形象點說，就是用來衡量組織的“虛胖”。

首先解釋一下什么是“企業(yè)內(nèi)部價值鏈”。企業(yè)內(nèi)的資源經(jīng)過研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù)、銷售一個個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化，最后變成了產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，交付到客戶手中，這就是一條價值鏈條。其中，每個環(huán)節(jié)（部門）都通過自己的專業(yè)運作，產(chǎn)生了價值增值，企業(yè)創(chuàng)造的價值增量，就是所有部門價值增值的加總。

有個這個概念，我們就容易區(qū)分兩類組織建制：

一類是“內(nèi)部價值鏈上的組織建制”，簡稱“價值鏈建制”。這類機構(gòu)或崗位負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，他們更像是“供應(yīng)商”而非“行政機構(gòu)”。

另一類則是“內(nèi)部價值鏈之外的組織建制”，簡稱“周邊組織建制”。

第一部分是行政機構(gòu)，即那些以維護(hù)價值鏈效率為目的而設(shè)立的組織建制，通常工作是制定和維護(hù)規(guī)則。

第二部分是無效供應(yīng)商，即沒有發(fā)揮作用而被企業(yè)價值鏈淘汰的組織建制，如字節(jié)跳動的人才發(fā)展中心、Manner咖啡的HRBP。我倒不覺得這些企業(yè)應(yīng)該裁撤這類機構(gòu)，但在他們的眼中，作出這個決定一定是因為這些機構(gòu)沒有發(fā)揮預(yù)想的內(nèi)部供應(yīng)商的價值。

所以，組織體脂率的算法是：

顯然，上述建制的計量單位應(yīng)該是“人”。企業(yè)在計量這個指標(biāo)時，需要把每個部門內(nèi)的功能模塊進(jìn)行分類，對于某些功能模塊，其內(nèi)部的不同崗位也需要進(jìn)行分類。我們的實踐反饋，按照從大到小的分類邏輯，這個指標(biāo)并不難計算。

有人看到這個指標(biāo)會說，“周邊組織建制”的存在就很有問題呀，應(yīng)該把這個部分全部削減！但這個想法是幼稚的。

首先，無規(guī)矩不成方圓，作為“組織周邊建制”的行政機構(gòu)一定有必要存在。當(dāng)然，行政機構(gòu)也不能占比過大，直觀來說，我們不可能為了監(jiān)督一個人而投入另一個人，這樣的企業(yè)整體效率一定極其低下。

其次，發(fā)現(xiàn)了無效供應(yīng)商是不是就應(yīng)該裁撤？這個也有待商榷。我舉過一個例子，一個足球運動員左腳厲害，右腳較弱，是不是應(yīng)該把右腳砍掉？顯然不是呀。右腳有必要存在，但應(yīng)該鍛煉升級，你把它砍掉是什么騷操作？

所以，組織周邊建制相當(dāng)于身體的脂肪，一定有必要存在。正如沒有人能把體脂率降到0，也沒有企業(yè)能把組織體脂率降到0，那樣一定不是健康狀態(tài)。

穆勝咨詢對于能取到數(shù)據(jù)的10家樣本企業(yè)計算了這個指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果很不樂觀。

我們的Baseline是：

其一，中后臺職能部門里的“職能體脂率”應(yīng)該在50%以下，換言之，這些部門要有一半以上的人在內(nèi)部價值鏈里。但結(jié)果顯示，這些樣本企業(yè)的中后臺官僚化嚴(yán)重，職能體脂率達(dá)到Baseline的只有一家。

其二，企業(yè)整體的“企業(yè)體脂率”應(yīng)該在30%以下，換言之，十個人中要有七個人在正經(jīng)創(chuàng)造價值。但結(jié)果顯示，這些樣本企業(yè)普遍養(yǎng)了大量的閑人，同樣只有一家企業(yè)達(dá)到Baseline。

資料來源：穆勝咨詢

04 有些企業(yè)不用量化指標(biāo)

各位朋友，這些指標(biāo)夠犀利嗎？能計算出來嗎？老板們愿意看嗎？

各位先別這么肯定，你們確定老板們愿意看到這個指標(biāo)的實際情況？這么說吧，你們愿意隨時看到自己的身體健康指標(biāo)嗎？其實并非如此，你們愿意看到的是自己身體很健康的指標(biāo)結(jié)果，而非實際情況。

正如我有個經(jīng)常商務(wù)應(yīng)酬的朋友說：“每年公司組織體檢，我都有點不想檢查了，知道自己是輕度脂肪肝，有啥用，我又減不下去，聽到這個檢查結(jié)果只能是添堵呀！”

我知道他的行動模式，每次看到脂肪肝結(jié)果，就痛定思痛，跑步兩天，節(jié)食兩天，再在網(wǎng)上買個便宜的健身器材（如健腹輪之類的），然后，就沒有然后了……

很多企業(yè)的行動模式，和這位大哥有多少區(qū)別？老板看到這些指標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)發(fā)發(fā)飆，而后開展一些裁員縮編的運動，然后買個管理特效藥，然后，也就沒有然后了……

這些指標(biāo)是有門檻的，對于大多企業(yè)來說，他們看或不看，結(jié)果一樣，那就別浪費成本了。