張磊為百麗做了什么？

斑馬消費(fèi) 陳碧婷

一邊是張磊入籍新加坡的傳言不脛而走，另一邊，張磊與高瓴資本最大的投資項(xiàng)目之一百麗時尚，正在為港股IPO而屢敗屢戰(zhàn)。

2017年，高瓴資本投入453億港元，完成百麗國際私有化，將“鞋王”收入麾下。之后，優(yōu)化業(yè)務(wù)+分拆滔搏，完成了張磊“3倍回報”計劃的三分之二。

不過，滔搏市值從巔峰期的700多億港元，跌至如今的300多億港元，腰斬還不止。百麗國際剩余業(yè)務(wù)組成的百麗時尚，2022年初開始謀求港股上市，到現(xiàn)在也未能成行。

張磊的《價值》，告訴了大家前面所有的成功故事，卻未曾預(yù)料，當(dāng)下這樣的窘境。

百麗再謀港股上市

資本市場，是時候重新認(rèn)識百麗了。

百麗創(chuàng)始人鄧耀，早在上世紀(jì)70年代就已是香港著名鞋款設(shè)計師，80年代初開始創(chuàng)業(yè)，1992年創(chuàng)立百麗品牌，并將業(yè)務(wù)拓展至大陸市場。

百麗算是中國時尚鞋履產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者。另一家曾與之比肩的女鞋巨頭星期六，其創(chuàng)始人早期正是百麗代理商。

隨著旗下STACCATO、Teenmix、TATA等品牌相繼創(chuàng)立，百麗從2006年開始穩(wěn)坐中國鞋履市場頭把交椅。

2007年，百麗國際登陸港交所，隨即開啟并購機(jī)器，先后收購millies、Mirabell、森達(dá)、SKAP等品牌。

巔峰時期，公司女鞋門店和運(yùn)動用品門店合計超過20000家，且為全直營。公司員工總數(shù)達(dá)十多萬，年銷售4000萬雙女鞋、2500萬雙運(yùn)動鞋、3500萬件運(yùn)動服飾，收入400多億元，凈利潤接近50億。

但是，這家老牌時尚產(chǎn)業(yè)巨頭，未能經(jīng)受住時間的考驗(yàn)。新品牌與新渠道的沖擊之下，百麗國際船大難掉頭，銷量與業(yè)績下滑，門店數(shù)量大幅下滑，市值暴跌八成以上。

泥潭之中的百麗國際，終于在2017年，迎來了重生的機(jī)會。高瓴資本領(lǐng)銜的財團(tuán)，讓百麗國際以531億港元的價格從港股退市。這是港交所規(guī)模最大的一次私有化交易。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊，曾在自己的投資心得《價值》中，描述過投資百麗“3倍回報”的邏輯：其一，交易價格便宜，有一定的套利空間；其二，運(yùn)動鞋服銷售業(yè)務(wù)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但被女鞋業(yè)務(wù)拖累，分拆后價值巨大；其三，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以提升業(yè)務(wù)價值。

按部就班，百麗國際分拆旗下體育用品業(yè)務(wù)滔搏，于2019年10月在港交所上市。張磊的計劃，成功了三分之一。

滔搏是耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、匡威等國際運(yùn)動鞋服品牌在中國市場的關(guān)鍵戰(zhàn)略伙伴，2010年開始探索多品牌集合店的運(yùn)營模式。截至2023年8月底，其門店數(shù)量超過6200家。

百麗國際旗下另一塊鞋服業(yè)務(wù)，重組成為新的百麗時尚。2022年初，百麗時尚向港交所披露IPO招股書，試圖完成又一個三分之一。但市場環(huán)境不同了，這次的計劃并不如滔搏那般順利。

兩年之后，百麗時尚卷土重來，3月1日重新遞交上市申請，擬登陸港交所主板。

當(dāng)下的百麗時尚，正處于業(yè)務(wù)的恢復(fù)期。截至2月28日的2022年度和2023年度，公司收入分別為235.10億元、192.10億元，凈利潤分別為27.35億元、12.57億元；截至2023年11月底的9個月，公司收入、凈利潤分別為161.12億元、20.58億元。

張磊的繼承與優(yōu)化

現(xiàn)在來看，張磊對鞋服市場的判斷，對了一半。

即便不考慮前幾年的特殊行情，鞋履市場，在近些年一直處于逆周期。

根據(jù)弗若斯特沙利文報告，中國時尚潮流市場服飾、箱包、鞋履三大板塊，在2017年-2022年，增長最為亮眼的是箱包市場，服飾略有上漲，唯有鞋履，整體處于收縮態(tài)勢。期間，鞋履市場也有分化，大眾市場大幅下降，中高端市場整體上揚(yáng)

好在，百麗時尚趕上了前幾年鞋履市場高端化的浪潮。2022年中國中高端時尚鞋履品牌的前三名，STACCATO、 Hush Puppies及Joy & Peace，均為百麗旗下品牌。

前幾年鞋履市場整體哀鴻遍野，達(dá)芙妮、星期六、千百度等，均陷入關(guān)店、下滑甚至是虧損的危機(jī)時刻。唯獨(dú)百麗，算是穩(wěn)住了陣腳，雖也有下滑，但不至于傷筋動骨。

這主要得益于公司進(jìn)可攻、退可守的品牌戰(zhàn)略。百麗時尚旗下?lián)碛?9個核心品牌，其中12個自有品牌、7個合作品牌（授權(quán)或代理），既有73Hours、INITIAL、Joy & Peace、STACCATO這樣的高端品牌，也有BELLE、TATA、Teenmix及BATA等中端品牌，BASTO、SENDA等大眾品牌也具有較高的知名度。

無論你是哪個層次，你喜歡什么樣風(fēng)格，幾乎都能百麗旗下買到合適的鞋。在商場里，這些品牌甚至開在一起，放眼望去，全是百麗系。“凡是女人路過的地方， 都要有百麗”，名不虛傳。

于公司經(jīng)營層面，這種品牌組合的策略，是護(hù)城河的基座之一。行業(yè)上行期，通過培育和收購，做大高端品牌業(yè)務(wù)；近年消費(fèi)降級趨勢開始成型，公司繼續(xù)力推收入占比最高的主品牌百麗，同時，推動BASTO、SENDA這些大眾品牌成為重要增長極。

這是鄧耀留給張磊的精華。當(dāng)然，張磊也有他自己的經(jīng)營哲學(xué)。

如何復(fù)興百麗時尚？張磊在《價值》一書中有過獨(dú)到的觀點(diǎn)：在中國做并購，最好的方式未必是海外基金的通常做法，即買下被市場低估的公司，再通過成本縮減、精英治理取得巨大的經(jīng)濟(jì)回報；而是必須要充分尊重管理層，尊重中國企業(yè)特有的文化，理解產(chǎn)業(yè)發(fā)展的具體階段。

于是，讓百麗原管理層盛放繼續(xù)掌舵，辨證施治，成為張磊對百麗時尚最正確的操盤。

調(diào)整公司組織架構(gòu)，簡化層級；數(shù)字化管理；重新梳理部分品牌的定位；智能制造與規(guī)模定制相結(jié)合；投入線上業(yè)務(wù)，而且不止電商，也包括短視頻平臺，線上業(yè)務(wù)占比2017年不到7%，2023年提升至28%；更重要的是，優(yōu)化門店布局，削減百貨商場，加碼購物中心，旗下的鞋履門店由2019年2月底的13062家，下降至2023年11月底的7444家。

更輕盈的百麗，能否走出更華美的舞步？張磊，能否耐心等到百麗最綻放的時刻？