年入10億美元，Zoho用做實(shí)業(yè)的玩法做SaaS

從一開始就明確“不借錢，做力所能及的事”，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流正循環(huán)，之后做產(chǎn)品賺錢、再投入研發(fā)新產(chǎn)品，賺錢后再投入研發(fā)......以做實(shí)業(yè)的心態(tài)做科技產(chǎn)品。在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)土壤里，成立了27年的Zoho已穿越了數(shù)個(gè)科技周期。

文｜趙艷秋

編｜游勇

9月，在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠舉辦的孵化器現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)于融資問題，創(chuàng)業(yè)者們反應(yīng)熱烈。今年全球風(fēng)投市場(chǎng)低迷，中美英印等國的風(fēng)投金額，都出現(xiàn)較大跌幅。

“現(xiàn)在看來，想要獲得與10年前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一樣的資本支持力度，難度極大。”現(xiàn)場(chǎng)一位科技創(chuàng)業(yè)者告訴數(shù)智前線。

過去多年，多個(gè)科技賽道的興起，都是資本加持下的“大力出奇跡”。大投資、極速擴(kuò)張、跑馬圈地，成為常見的路徑。但在當(dāng)下環(huán)境中，企業(yè)在沒有錢可燒的情況下，可能要選擇更穩(wěn)健的模式，考慮如何在自給自足的情況下先活下去。

實(shí)際上，在科技圈中，有一些公司不走尋常路，一直不融資不上市，并最終在市場(chǎng)中占有一席之地，比如軟件企業(yè)Zoho(卓豪)。上個(gè)月，Zoho(卓豪)全球用戶量正式突破1億，這是該公司繼去年?duì)I收達(dá)到10億美元后的又一跨越式增長(zhǎng)。

在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)土壤里，Zoho成立27年來穿越了數(shù)個(gè)科技周期，只是此前在行業(yè)喧囂中，它常常被忽略。Zoho(卓豪)為何選擇這條路徑？它在與資本市場(chǎng)上的明星企業(yè)進(jìn)行PK中，又采用了怎樣的策略？

01

“Tob行業(yè)沒有跑馬圈地”

前不久，Zoho全球CEO斯瑞達(dá)·溫布在一篇博文中，回憶了這家公司的最初歲月：公司成立于1996年，靠一款網(wǎng)管開發(fā)平臺(tái)，獲得業(yè)務(wù)突破，開始服務(wù)于電信運(yùn)營(yíng)商大客戶。1998年，銷售額突破了100萬美元后，溫布才開始給自己發(fā)“相當(dāng)微薄”的薪水。

不過，好景不長(zhǎng)。2000年開始，互聯(lián)網(wǎng)、電信泡沫破滅，繁榮的電信市場(chǎng)一去不返，而公司的營(yíng)收全部來自這一市場(chǎng)。“好在我們?cè)阢y行里還有存款，在公司里有年輕的工程師。”斯瑞達(dá)·溫布稱。后來，他給公司定了一道紅線，賬上要保有能支撐公司運(yùn)營(yíng)兩年的錢。

科技公司需要持續(xù)的投入。斯瑞達(dá)·溫布認(rèn)為，1998年銷售額100萬美元時(shí)，公司在研發(fā)上的不惜投入，以及在2003到2005年期間大力研發(fā)下一個(gè)業(yè)務(wù)（SaaS服務(wù)），是公司得以發(fā)展的關(guān)鍵。

ToB 服務(wù)是一個(gè)慢生意，回報(bào)周期長(zhǎng)。但斯瑞達(dá)·溫布不愿受資本的牽絆，自此，Zoho開啟了不融資，也不IPO的內(nèi)生式發(fā)展道路。

“我們認(rèn)為只有這樣才能做到長(zhǎng)期主義經(jīng)營(yíng)，與客戶共同成長(zhǎng)。”Zoho中國 VP兼SaaS事業(yè)部COO夏海峰告訴數(shù)智前線。在這條道路上，從一開始就明確“不借錢，做力所能及的事”，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流正循環(huán)，之后做產(chǎn)品賺錢、再投入研發(fā)新產(chǎn)品，賺錢后再投入研發(fā)......“以做實(shí)業(yè)的心態(tài)做科技產(chǎn)品”。

Zoho于2005年推出SaaS產(chǎn)品，這也是公司的第二增長(zhǎng)曲線，同期市場(chǎng)上的明星企業(yè)Salesforce等大多數(shù)公司，都選擇了資本技術(shù)路線。

這兩種路線的邏輯和打法截然不同。比如，在資本技術(shù)路線下，投資人更關(guān)注企業(yè)的市占率。為了在短期內(nèi)獲得高市占率，只要客戶簽單，企業(yè)可以低價(jià)甚至免費(fèi)做，表面上一派繁榮，企業(yè)規(guī)模和市占率極速擴(kuò)張。但最大的陷阱在于轉(zhuǎn)化，一旦企業(yè)要開始收費(fèi)，客戶可能會(huì)尋求產(chǎn)品替換。

“Tob行業(yè)跟Toc不太一樣，并不是跑馬圈地就能把市場(chǎng)占住了。”Zoho中國客戶服務(wù)總監(jiān)趙昱觀察說，尤其是SaaS模式，本身就不是買斷客戶，它一般按年租賃，只有產(chǎn)品好、實(shí)施做得完善，服務(wù)到位，客戶才愿意續(xù)費(fèi)。客戶用的時(shí)間越長(zhǎng)，SaaS盈利的空間才越大，這是條持續(xù)發(fā)展的好路子。

Zoho在SaaS上已持續(xù)發(fā)展了18年，續(xù)費(fèi)率達(dá)到94%。不久前在Gartner報(bào)告中，Zoho的CRM產(chǎn)品（客戶關(guān)系管理）超越SAP，距領(lǐng)導(dǎo)者Salesforce、微軟和甲骨文僅“一步之遙”。

02

不燒錢怎么運(yùn)營(yíng)

不融資不上市，不能燒錢的玩法，需要公司在發(fā)展策略、營(yíng)收利潤(rùn)模型以及管理上足夠穩(wěn)健和理性，外界看起來甚至是特立獨(dú)行。

Zoho在北京的辦公室位于城區(qū)的北部，靠近東升科技園。“大部分年輕人租房都在北邊，在這里員工上班方便一些。”夏海峰說，相比CBD，這里的成本也會(huì)低些。“我們不去助長(zhǎng)泡沫，特別是房地產(chǎn)、資本，這是Zoho特別遠(yuǎn)離的地方。”

在公司策略上，Zoho重研發(fā)、輕營(yíng)銷，把賺到的錢投入到產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展中。

在Salesforce的財(cái)報(bào)中，營(yíng)銷成本占到近40%，但Zoho在這方面非常謹(jǐn)慎，營(yíng)銷成本不能超過營(yíng)收的20%。“SaaS也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這類產(chǎn)品保持高性價(jià)比，才能覆蓋海量用戶，而大量的營(yíng)銷成本會(huì)轉(zhuǎn)嫁到客戶身上，讓客戶避而不及。”夏海峰稱。

雖然不能燒錢，但也難不住這家善于線上運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。Zoho找到了工程營(yíng)銷方式，就是孵化免費(fèi)工具來引流。比如，它最早的SaaS產(chǎn)品在線Office，就是一款引流工具。包括現(xiàn)在的筆記軟件Notebook，在中國有600多萬用戶，也在幫它獲得口碑。這些孵化出來的產(chǎn)品能力，還滲透到其他產(chǎn)品組里，“一魚多吃”。比如Zoho CRM中，一個(gè)類似網(wǎng)盤的功能，內(nèi)核來自其在線Office。

Zoho重視研發(fā)，但它也小心地把控成本。它有上萬人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，占員工總數(shù)的80%，這個(gè)研發(fā)規(guī)模在全球軟件公司中屬于前列，但Zoho一開始就把全球研發(fā)中心設(shè)在了金奈，還不斷下沉到二三線城市。與那些在美國本土研發(fā)的企業(yè)相比，成本優(yōu)勢(shì)就很明顯。

“下沉”是Zoho的特色，也是其全球CEO斯瑞達(dá)·溫布的一個(gè)鮮明風(fēng)格。2019年，斯瑞達(dá)·溫布離開了居住多年的硅谷，搬到了小山村騰卡西。像那里的祖輩一樣，種植水稻、西紅柿、芒果......并遠(yuǎn)程辦公。他期望打破一線城市對(duì)人才的虹吸效應(yīng)，帶動(dòng)一些下沉地區(qū)的就業(yè)和經(jīng)濟(jì)。

在中國，一些成為Zoho骨干的年輕人，最近幾年也從北京上海等一線城市陸續(xù)回到了家鄉(xiāng)或附近的城市——石家莊、西安、鄭州......在那里組建團(tuán)隊(duì)，落地Zoho的下沉辦事處。很多企業(yè)則通常會(huì)在全國設(shè)立大區(qū)，并在客戶最密集的地方設(shè)立辦事處。

“我們通過Zoho自己的工具和文化，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公的可能性。”夏海峰說。一位Zoho員工稱，Zoho會(huì)優(yōu)先考慮員工自身的需求。回到家鄉(xiāng)，不僅降低了生活成本，更能提升員工的幸福感。

Zoho的銷售團(tuán)隊(duì)也比不少軟件企業(yè)小很多。中國的銷售隊(duì)伍是一群90后，他們是互聯(lián)網(wǎng)原住民，善用線上工具。Zoho遠(yuǎn)程銷售的比例高達(dá)85%，并通過各地大量的合作伙伴推動(dòng)業(yè)務(wù)。

有趣的是，軟件要進(jìn)入行業(yè)，即便字節(jié)跳動(dòng)這樣年輕化的公司，在飛書這類業(yè)務(wù)上，也要招聘“行業(yè)老炮”，否則似乎很難與客戶產(chǎn)生共鳴。Zoho卻放手讓年輕人在項(xiàng)目中沉淀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。“你要相信90后、00后的學(xué)習(xí)能力。”夏海峰說，公司沒有嚴(yán)苛的KPI，他本人也是在公司放手讓大家試錯(cuò)的氛圍中成長(zhǎng)起來的。

Zoho中國最大的團(tuán)隊(duì)是客戶服務(wù)，包括售后、實(shí)施和客戶成功。這與SaaS軟件的特點(diǎn)緊密相關(guān)。“SaaS不是一錘子買賣，也不是能躺著收錢的行業(yè)，即便實(shí)施效果好，你也要不斷與客戶溝通，這樣才能找到客戶的新需求，提高續(xù)費(fèi)率。”趙昱總結(jié)。

03

與資本市場(chǎng)明星爭(zhēng)奪市場(chǎng)

在Google Trends上，從2016年12月開始，Zoho CRM的關(guān)注度就超過了微軟和Salesforce，成為最受關(guān)注的企業(yè)。即便沒有大手筆的營(yíng)銷，因?yàn)榭蛻魯?shù)龐大，Zoho仍然贏得高關(guān)注度。

夏海峰稱，軟件產(chǎn)品靠積淀，不僅是功能的積淀，也是最佳實(shí)踐的積淀。這是Zoho CRM獲得成功的原因。Zoho CRM已經(jīng)推出了18年，全球僅付費(fèi)用戶就達(dá)50萬家，經(jīng)歷了市場(chǎng)的考驗(yàn)。“越來越多的企業(yè)選擇我們的一個(gè)原因，是看中了我們的積累。”

這些年，Zoho的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)也日益凸顯，這就是“一體化”。Zoho保持著每年上線3-5款新品的速度，至今已推出50多款產(chǎn)品，在全球SaaS企業(yè)中產(chǎn)品最多。無論CRM這一需求最旺的品類，還是郵箱Zoho Mail等協(xié)作辦公類產(chǎn)品、低代碼平臺(tái)Zoho Creator、BI產(chǎn)品Zoho Analytics、項(xiàng)目管理軟件Zoho Projects、客服管理系統(tǒng)Zoho Desk甚至電子簽名......Zoho用全家桶，滿足企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理的需求。

雖然這一策略不免讓它在各賽道與不同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，但Zoho的出發(fā)點(diǎn)是客戶喜歡就好。它期望用一些小而美、性價(jià)比高、易于組合的產(chǎn)品，為用戶提供服務(wù)，這樣做不僅數(shù)據(jù)互通，還讓客戶不用面對(duì)數(shù)家供應(yīng)商的煩惱。

相比于資本市場(chǎng)的明星企業(yè)通過并購?fù)晟飘a(chǎn)品線，Zoho選擇了自研。Zoho認(rèn)為，它的底層平臺(tái)完善，內(nèi)部有賽馬機(jī)制，能高效開發(fā)產(chǎn)品。而自研產(chǎn)品之間的整合，比起收購來的產(chǎn)品會(huì)更自然深入。當(dāng)然，自研這條道路要求持續(xù)耕耘，夏海峰感嘆，“我們已經(jīng)做了27年”。

如今，如果讓ChatGPT為各門類軟件推薦供應(yīng)商，很多門類都會(huì)出現(xiàn)Zoho。Zoho已有六七款產(chǎn)品進(jìn)入Gartner魔力四象限。夏海峰稱，“做到這點(diǎn)，其實(shí)沒有什么秘籍，持續(xù)去做研發(fā)，僅此而已”。

有趣的是，Zoho不是全球統(tǒng)一定價(jià)，沒有資本的限定，它有足夠的靈活性。每個(gè)國家依據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)能力來定價(jià)。比如，在中國訂閱Zoho全家桶，一個(gè)賬號(hào)一年是3600元，這一定價(jià)低于歐美，但高于南美、非洲等國家及地區(qū)。這也實(shí)踐了Zoho全球CEO斯瑞達(dá)·溫布的理論——全球化即是本地化。

由于經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，Zoho管理層認(rèn)為，大客戶雖然單價(jià)高、增長(zhǎng)快，但風(fēng)險(xiǎn)也高。所以，在公司策略上，不管是產(chǎn)品門類還是定價(jià)，都要想辦法觸達(dá)海量用戶。夏海峰總結(jié)，Zoho采用上述“多、快、好、省”來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

面對(duì)今年的大模型熱，此前在2017年，Zoho開發(fā)了人工智能助手Zia，在智能檢索、自動(dòng)識(shí)別、智能預(yù)測(cè)等方面落地。Zoho也與業(yè)界大模型（ChatGPT）合作，將大而全的大模型，轉(zhuǎn)變?yōu)樾《赖哪Ｐ停剿髟诋a(chǎn)品場(chǎng)景中落地。

04

大企業(yè)與海外市場(chǎng)

最近3年，Zoho中國開始接到大客戶的訂單。從中小企業(yè)到大客戶，這是個(gè)自然演進(jìn)的過程。實(shí)際上，當(dāng)產(chǎn)品力足夠強(qiáng)之后，Zoho在全球的大客戶已經(jīng)不少，有客戶開通了3萬個(gè)賬號(hào)。至此大客戶市場(chǎng)，也成為Zoho中國促增長(zhǎng)的關(guān)鍵之一。

做中小企業(yè)市場(chǎng)的秘籍，是產(chǎn)品有足夠的DIY能力以及自助服務(wù)能力，讓用戶盡快用起來。但大客戶市場(chǎng)不同，他們?cè)跀?shù)字化的頂層設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)深度、流程復(fù)雜性上都提出高要求。

Zoho中國正加大與咨詢機(jī)構(gòu)的合作，咨詢機(jī)構(gòu)在大企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，有更大的話語權(quán)，可以幫助Zoho打開市場(chǎng)。Zoho也與行業(yè)合作伙伴加強(qiáng)協(xié)作，這些伙伴基于Zoho產(chǎn)品，開發(fā)行業(yè)解決方案。Zoho還加強(qiáng)了內(nèi)外的實(shí)施、客戶成功團(tuán)隊(duì)。趙昱的實(shí)施交付團(tuán)隊(duì)開啟了新階段。

一家大型輪胎制造企業(yè)找到Zoho，他們已有ERP、OA系統(tǒng)，期望用CRM作為統(tǒng)一入口，將公司業(yè)務(wù)流程串起來，Zoho中國團(tuán)隊(duì)完成了這一全業(yè)務(wù)流程的實(shí)施交付。另一家大健康領(lǐng)域的客戶，要用CRM管理與醫(yī)院的業(yè)務(wù)往來。它有一些復(fù)雜的交易規(guī)則，各種組合場(chǎng)景多達(dá)百余種，對(duì)系統(tǒng)的計(jì)算邏輯及校驗(yàn)提出高要求。最終，基于Zoho CRM的二次開發(fā)，為客戶業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)了“傻瓜操作”。

結(jié)合這些大客戶的需求，也反向推動(dòng)Zoho研發(fā)中心對(duì)產(chǎn)品的迭代。比如，很多國內(nèi)客戶提出自定義頁面的需求。經(jīng)過摸索，Zoho全球研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將UI開放出一個(gè)接口，來支持中國市場(chǎng)的需求。這是產(chǎn)品公司的做法，將各種需求抽象成標(biāo)準(zhǔn)功能來支持，它的產(chǎn)品的擴(kuò)展性也更深。

“今年我們專門派遣了產(chǎn)品人員常駐總部，也在加強(qiáng)與總部的交流，這讓中國市場(chǎng)的需求和客戶的開發(fā)要求，可以盡快得到落實(shí)。”趙昱稱。

很多人認(rèn)為SaaS是標(biāo)準(zhǔn)品，其實(shí)當(dāng)SaaS產(chǎn)品擴(kuò)展性加深后，也可以做更深入的定制，這顯然要比私有化部署更有優(yōu)勢(shì)，某種程度上對(duì)大客戶市場(chǎng)是個(gè)好消息。畢竟私有化部署是一錘子買賣，每年還要維護(hù)打補(bǔ)丁。

除了大企業(yè)市場(chǎng)，出海也是Zoho中國新一輪增長(zhǎng)的助推器。Zoho中國區(qū)的海外業(yè)務(wù)營(yíng)收占比接近40%，而其出海客戶群體還在以兩位數(shù)增長(zhǎng)。在出海市場(chǎng)上，Zoho有較大優(yōu)勢(shì)，它本身就是一家全球化公司。

夏海峰觀察，過去兩三年間，中國企業(yè)從產(chǎn)品出海，轉(zhuǎn)向品牌出海。他們?cè)谌蛟O(shè)立分支機(jī)構(gòu)，建設(shè)工廠，招聘當(dāng)?shù)貑T工。“我認(rèn)為未來每一家中國企業(yè)，都是全球化公司。”夏海峰說，“我們不稱他們?yōu)槌龊Ｆ髽I(yè)，叫全球化企業(yè)。”這些企業(yè)，不僅對(duì)業(yè)務(wù)管理，也要對(duì)人員管理提出需求，所需的管理系統(tǒng)更為復(fù)雜。

從Zoho接觸的企業(yè)來看，目前出海最大的目的地，第一是歐洲，其次是東南亞。很多客戶到歐洲后，一個(gè)急迫的需求是做合規(guī)性評(píng)估。比如，一家光伏巨頭在歐洲涉及客戶售后服務(wù)，他們向Zoho咨詢，數(shù)據(jù)留存在哪兒，哪些數(shù)據(jù)能保存，哪些則不能。針對(duì)數(shù)據(jù)合規(guī)，Zoho也在產(chǎn)品里，比如數(shù)據(jù)對(duì)接的API，做了相應(yīng)的設(shè)計(jì)和限制，防止客戶犯錯(cuò)誤。

對(duì)于中國出海的企業(yè)來說，Zoho可以調(diào)用海外子公司當(dāng)?shù)氐馁Y源，協(xié)同來給客戶提供服務(wù)。

“往往由中國區(qū)業(yè)務(wù)人員做項(xiàng)目經(jīng)理，交付團(tuán)隊(duì)由Zoho海外在本地的團(tuán)隊(duì)來做實(shí)施。”趙昱說。

對(duì)于未來，夏海峰稱，期望Zoho在中國成為All-In-One新品類的第一品牌。“這是我們的一個(gè)目標(biāo)。”為了達(dá)成該目標(biāo)，Zoho正在擴(kuò)大生態(tài)伙伴建設(shè)，結(jié)合這些伙伴的行業(yè)知識(shí)和Zoho的產(chǎn)品，落地行業(yè)最佳實(shí)踐，推向更多頭部公司。

Zoho過去27年所走的自給自足、長(zhǎng)坡厚雪的道路，也給了當(dāng)下融資環(huán)境中，一些科技企業(yè)新的啟發(fā)。