央企跨國經(jīng)營戰(zhàn)略能否成功的關鍵在于“目標”和“能力”的平衡

近期，拜讀了美國著名大戰(zhàn)略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯（JohnLewis Gaddis）的《論大戰(zhàn)略》（On Grand Strategy）一書，感受頗多。聯(lián)想到清泉一直從事的石油央企跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究工作，借用加迪斯先生在本書中的主要觀點，談談過去30年，央企跨國經(jīng)營戰(zhàn)略何以成功、何以遭受挫折。

加迪斯何許人也？著名冷戰(zhàn)史學家和大戰(zhàn)略研究專家，曾被《紐約時報》稱作“冷戰(zhàn)史學泰斗”，現(xiàn)為耶魯大學歷史學教授，2005年獲美國“國家人文獎章”，著有經(jīng)典作品《冷戰(zhàn)》《遏制戰(zhàn)略》《長和平》等。憑借《喬治·凱南傳》，加迪斯榮獲2012年普利策獎。2002年至今，加迪斯在耶魯大學開設“大戰(zhàn)略研究”課程，旨在全球范圍內培養(yǎng)國家未來的領域和戰(zhàn)略家。弱弱問一句，不知道中國政界和產學研界有沒有人上過加迪斯先生的課，由他面授機宜。

還是先概括一下《論大戰(zhàn)略》的主要內容。

該書凝聚了加迪斯先生20年的戰(zhàn)略研究成果，呈現(xiàn)了大戰(zhàn)略邏輯跨時空、跨領域、跨文化的交融與映襯。從2500多年前的希波戰(zhàn)爭，到第二次世界大戰(zhàn)，從戰(zhàn)無不勝的羅馬帝國領袖，到改變美國命運的開國總統(tǒng)，加迪斯探究了那些偉大領袖的持久帝國的智慧、氣質和勇氣是如何塑造的。

在加迪斯筆下，薛西斯一世、伊麗莎白一世、腓力二世、林肯、拿破侖等國家領袖，馬基雅維利、奧古斯丁、伯里克利等政治思想家，化身為“狐貍”或“刺猬”，甚至是兩者的綜合體。“狐貍”追逐多個目標，思維零散、離心，卻能根據(jù)對環(huán)境的敏感觀察適時調整戰(zhàn)略；“刺猬”目標單一，思維專注卻固執(zhí)，堅守一個不變的原則，以此規(guī)范一切言行。加迪斯認為，人的思維常處于刺猬式和狐貍式兩種模式的對抗中，如果能把刺猬的方向感和狐貍對環(huán)境的敏感性結合起來，追求目標與能力的一致性，就能孕育出成功的大戰(zhàn)略，并取得最終的成功。

其實，《論大戰(zhàn)略》的核心就是兩個維度，一是領導人（領袖）的思維模式是“狐貍”式的還是“刺猬”式的，亦或兩者兼而有之，這將影響戰(zhàn)略的制定和決策；一是在推動戰(zhàn)略的執(zhí)行方面，必須在目標和能力之間取得平衡，只有達到平衡，戰(zhàn)略才能成功。

加迪斯論述的對象是國家、國家領袖、政治思想家和重大歷史事件。其實，加迪斯的分析框架同樣適用于企業(yè)，特別適用于企業(yè)跨國經(jīng)營，尤其適用于央企的跨國經(jīng)營。因為，國家的前提是“規(guī)模”，央企也是如此，沒有足夠的規(guī)模，談論目標和能力之間的平衡就是空想。

（約翰·劉易斯·加迪斯）

聯(lián)想到清泉所在的石油央企，以及過去幾十年石油央企跨國經(jīng)營的成功與挫折，以及同一時期跨國石油巨頭戰(zhàn)略實施的得與失，無不符合上述兩個維度的邏輯框架。無論是石油央企，還是跨國石油巨頭，均具有超出一般的規(guī)模實力。這時候，制定和實施一項大戰(zhàn)略，能否取得成功，關鍵就是看領導力和企業(yè)自身的核心競爭能力。也就是說，于石油央企而言，企業(yè)掌門人的思維模式和企業(yè)在跨國經(jīng)營目標與能力的平衡，往往是跨國經(jīng)營戰(zhàn)略能否取得成功的關鍵。這時候，外部環(huán)境因素往往并不是最重要的。

案例分析與思考之一：中石油1997至2012年這15年左右的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略之所以非常成功，關鍵就在于企業(yè)領導（集體）很好地踐行了“刺猬式”思維模式，以及企業(yè)在目標與能力之間取得了很好的平衡。

為了講清楚此問題。先回到《論大戰(zhàn)略》一書的開篇。加迪斯用狐貍和刺猬的隱喻開篇。狐貍追逐多個目標，其思維是零散的、離心式的。而刺猬目標單一、固執(zhí)，其思維堅守一個單向、普遍的原則，并以此規(guī)范一切言行。當代英國哲學家賽亞·伯林在1953年出版的《刺猬與狐貍》中認為，柏拉圖、但丁、尼采、黑格爾屬于刺猬型的，而亞里士多德、莎士比亞、歌德則屬于狐貍型。那么，狐貍式思維和刺猬式思維能否共存？伯林認為，大文豪托爾斯泰，時而像一只固執(zhí)的刺猬，試圖追尋歷史發(fā)展的規(guī)律，時而像一只多疑的狐貍，鄙夷歷史解釋和經(jīng)驗。狐貍和刺猬的特點在他身上出現(xiàn)某種交匯，而交匯點就是“常識”。伯林的結論是：常識是某種自發(fā)、單純而未被理論污染的東西，經(jīng)得住時間檢驗。

回到本案例，中石油主要領導團隊在這15年期間，一直繼承或堅守著“爭當作業(yè)者”這種相對單一的海外投資與運營的思維模式，而在實際投資與運營過程中，其主戰(zhàn)場就是陸上常規(guī)油田勘探開發(fā)業(yè)務，深水超深水不碰（或基本不碰）、大型天然氣及LNG項目不碰、大型自主風險勘探項目也輕易不碰。

而陸上常規(guī)油田勘探開發(fā)能力是中石油憑借其在國內各大油田的勘探與開發(fā)，歷經(jīng)半個世紀，慢慢積累起來的“超級能力”。這種能力，輻射到全球就是，只要是陸上常規(guī)待開發(fā)的油田項目，無論是在亞馬遜的熱帶雨林，還是在撒哈拉的荒漠；無論是面對中東伊拉克的世界級巨型油田，還是在哈薩克斯坦的已經(jīng)被“吃干榨凈”的復雜老油田，中石油在內部總能找到合適的團隊、先進適用的技術、因地制宜的管理方式，把地下的儲量低成本開發(fā)出來。這實際上是中石油在母國（中國）市場建立起來的能力在海外市場的一種“自然釋放”。因此，那一時期，當中石油提出海外權益產量目標實現(xiàn)1000萬噸、3000萬噸、“海外大慶”時，由于目標與能力的匹配，戰(zhàn)略就自然而然地成功了。

而底層的、更重要的是，領導者堅守了“爭當作業(yè)者”這樣的一種思維模式。不錯，爭當作業(yè)者就是一種思維模式。當你這樣思考時，就得倒逼你在實際操作運營過程中如何學會控制，學會當領頭羊，學會作業(yè)者應有的管理協(xié)調和領導力，以及驅動力如何與資源國政府和各利益相關者打交道。后來的實踐告訴我們，作業(yè)者的思維模式和非作業(yè)者是完全不一樣的。

案例分析與思考之二：近十年來，某些石油央企的跨國經(jīng)營和戰(zhàn)略實施，在當下的深（深水超深水）、特（非常規(guī)油氣）、專（技術創(chuàng)新）、雜（多種業(yè)務領域、多種管控模式于一體）和轉（能源轉型）的時代之所以遭受挫折，關鍵在于企業(yè)領導人常常在“狐貍式”思維和“刺猬式”思維之間來回徘徊，以及沒有做到目標與能力的匹配。

狐貍式思維是多目標、發(fā)散的，刺猬式是單一且固執(zhí)的。近十年，在狐貍式思維模式驅動下，一些石油央企的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略變得多元而分散，常規(guī)與非常規(guī)、陸上與海上、石油與天然氣、頁巖油氣與新能源等，多點開花、多面出擊；而一直堅守的“爭當作業(yè)者”思維模式也被輕視或放棄，小股比項目、財務投資者項目急劇增多。

同時，在海外非常規(guī)、深水、大型天然氣開發(fā)業(yè)務領域均設立了宏偉的目標，但由于上述領域的“卡脖子”技術沒有解決，加之在逆全球化和大國博弈加劇的不利外部環(huán)境下，運營上述業(yè)務的能力難以通過兼并收購的方式獲取，而自主研發(fā)由于缺乏基礎、時間過長而變得不可能。這就出現(xiàn)了《論大戰(zhàn)略》中所說的目標與能力脫節(jié)的問題。就像拿破侖式的滑鐵盧。以拿破侖之偉大，何以忽略了俄國擁有遼闊地域和惡劣氣候的現(xiàn)實，執(zhí)意讓大軍向縱深挺進，最終陷入補給不足和天寒地凍的境地，以一場顛覆性慘敗終結了一生的輝煌之旅。

能力不足是石油央企深化跨國經(jīng)營，向上蹦跶一步，達到與全球石油巨頭平起平坐水平的最大挑戰(zhàn)。

案例分析與思考之三：上世紀90年代和本世紀初，BP和埃克森美孚成為跨國石油巨頭群體中的兩顆最閃亮的“星”，其關鍵在于時任BP掌門人約翰·布朗、埃克森美孚雷蒙德·李分別成功運用其“狐貍式”思維和“刺猬式”思維，同時，公司在全球的發(fā)展基本實現(xiàn)了目標與能力的平衡。

BP前掌門人約翰·布朗，清泉接觸過幾次，他是那種氣場特別強大的魅力型領導，盡管他的身高還不到一米七。在布朗的帶領下，BP從一個中型和中流的國際石油公司，在不到十年時間里搖身變?yōu)槿驍?shù)一數(shù)二的超級石油巨頭。這離不開布朗的狐貍式思維——多元而靈活，常常是不拘一格，出其不意，而且能夠對環(huán)境變化出奇的敏感，及時對戰(zhàn)略和策略進行調整。比如，他可以不拘一格降人才，讓還在哥倫比亞叢林干地質師的托尼（唐熙華，布朗的接班人，后在2010年BP墨西哥灣漏油事件后黯然下臺）短短幾年內成為僅次于他的二號人物；再如，他可以大手筆發(fā)起諸多舉世震驚的兼并收購，可以和俄羅斯總統(tǒng)普京和利比亞的卡扎菲交朋友；又如，他早在20年前就提出綠色能源，發(fā)展海上風電和生物質能源，提出“超越石油”（bp， beyond petroleum）等等一系列現(xiàn)在看來依然很前衛(wèi)的理念并加以實施。布朗帶領下的BP公司一直很“炫”。而且總體上很成功，這得益于這家百年老店在長期扎根中東、非洲和美洲而積累的豐富的跨國管理經(jīng)驗以及在超深水等新興領域的能力支撐。

據(jù)說，雷蒙德·李是那種有點傲慢、自負、不茍言笑且獨斷專行的冷峻掌門人。埃克森美孚公司的專一專注全球有目共睹。就是以最好的技術、最低的成本獲得最大的投資回報。因此，在雷蒙德領導埃克森美孚時期，公司的盈利能力在跨國石油巨頭群組中一直遙遙領先。雷蒙德本人也被外界稱為“成本殺手”（Cost Killer）。而且，公司一直專注于石油天然氣領域，對于新能源、綠色能源等“旁門左道”比較排斥。直到現(xiàn)在，在能源轉型勢不可擋的大趨勢下，埃克森公司仍在堅守油氣業(yè)務這一核心領域。當然，埃克森公司并非沒有應對之策，其在CCUS（碳捕捉、封存和利用）這一領域的研發(fā)和應用，目前處于全球領先的地位。應該說，雷蒙德及其繼任的幾位掌門人，他們的思維模式是刺猬型的。

總之，目標與能力的平衡是制勝的關鍵。就像下面清泉根據(jù)自己的理解畫出的“目標—能力”二維矩陣圖，企業(yè)要么位于第一象限，要么位于第三象限，第二和第四象限都是災難。

在當下這樣一個轉型與創(chuàng)新主導、充滿不確定性的時代，石油央企的跨國經(jīng)營重點應該從“獲取資源”轉向“獲取能力”轉變。至少以下十種能力是下步有效實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備的。

1. 全球化與本地化兼具的組織和運營管理能力。

2. 信息化和數(shù)字化支撐的后臺管理和遠程操控能力，以應對持續(xù)蔓延的新冠疫情。

3. 在某一處女地首先發(fā)現(xiàn)規(guī)模油氣儲量的自主勘探能力。

4. 深水和超深水的勘探開發(fā)和工程作業(yè)管理能力。

5. 大型特大型天然氣及LNG項目設計開發(fā)建設和配套工程服務能力。

6. 某種或某幾種新能源業(yè)務發(fā)展和盈利能力，包括CCUS。

7. 基礎研究和技術支持能力，在某幾項技術上擁有全球領先的地位。

8. 全球資產組合管理和“體面”退出（即便退出，也能實現(xiàn)盈利）的能力。

9. 全球采購和全球營銷的能力。

10. 風險識別、管控與海外利益保護能力。

思維模式上，正如加迪斯總結的，實施大戰(zhàn)略不能讓固定的原則或偏見捆住手腳，一個好的戰(zhàn)略未見得自始至終都能邏輯自恰，甚至不排除前后矛盾和沖突的可能。戰(zhàn)略更多關注的是“規(guī)模”，也就是說，可以影響多少人，能帶來多大收益，或導致多大成本損耗，由此判斷目標與能力是否相匹配。

《論大戰(zhàn)略》告訴我們，好的戰(zhàn)略總是相通的。好的戰(zhàn)略之所以能夠沿襲千年，是因為在時代推移、技術迭代中能夠不斷被反思、調整和重塑。但并不是只有國家才需要大戰(zhàn)略，我們每個企業(yè)、每個家庭、每個人都需要實現(xiàn)目標與能力的平衡。這一戰(zhàn)略思維將幫助我們強化權衡代價的意識，刺激我們對復雜環(huán)境的感知，從而達成心中所念。

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